1-ые 100 дней управляющего. Советы по прохождению

Предшествующую публикацию на данную тему читайте тут.
Для удачного прохождения исходного периода работы (1-ые 100 дней) управляющего на новейшей должности, приведем ряд советов.
1. Принять дела. Если предусмотрен ритуал приема-передачи дел, то начните с их, хотя надежды на эту функцию, обычно, не оправдываются, тем паче, вы уже на месте, за которое отвечаете и вспять пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предшествующим управляющим, может быть, с вызовом и маленьким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Ну и сам документ о приеме дел (если таковой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже сзади, Рубикон перейден, сейчас только вперед.
Понятно, что такая форма не применима для денежных дел либо вещественных ценностей, здесь нужно быть очень внимательным и все по способности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).
2. Представиться сотрудникам. После прихода на новейшую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая данное мероприятие и заблаговременно предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее управление формально покажет вас сотрудникам в 1-ый денек (не считая сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных уповает, большего от такового представления и ожидать нельзя).
Сидячий невылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к для себя служащих и временами спускающий вниз директивы, либо презирает либо опасается собственных подчиненных, что обязательно будет увидено и дискуссироваться.
Потому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для сотворения неплохой базы предстоящей совместной работы. На таковой встрече целенаправлено выступить с коротким сообщением, поведать о для себя, о актуальном пути как управляющего, спеца и человека (про семейное положение – непременно), в общем виде выложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не разламывать и перестраивать, а развивать и улучшать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах служащих тоже.
Ну и про то, что встречают по одежде, а провожают по разуму, не стоит забывать при подготовке таковой встречи.
3. Иметь собственный план. Не следует считать, что планировать глупо, пока не займешь разыскиваемый пост, возлагать, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новейшей должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны создать отдельный план для исходного периода деятельности, в рамках собственных огромных планов работы в данной компании (подразделении).
План лучше иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением событий, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и для чего стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукою, поддерживаться в животрепещущем состоянии, и его следует повсевременно приводить в соответствие с вашим осознанием обстановки, методом периодического контроля выполнения и корректировки по получаемым результатам.
Таковой план поможет вам удачно пройти исходной период, после этого, с формальным утверждением на новейшей должности, вы сможете приступить к реализации ваших огромных планов.

4. Управлять – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не сообразили либо навечно запамятовали, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это событие станет очень скоро источником огромных заморочек. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – 1-ое условие.
Которое время от времени может быть нарушено – и это полностью допустимо – когда вам придется показать, в качестве эталона, к примеру, собственные технические компетенции либо показать класс исполнительской работы, так, чтоб было понятно вашим сотрудникам, что начальник – приготовленный человек в деле, которым управляет.
И исходный период работы более подходит для такового урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, в особенности в критериях недостатка времени, когда нужно срочно выдать некий принципиальный документ либо другой итог, при вашем недоверии (может быть, безосновательном) к сотрудникам. Не считая того, периодическая тяга управляющего к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке восполнить этим свои менеджерские недочеты и недоделки. Здесь принцип один – каждый должен делать свою работу, означает, начальник должен управлять.
5. Считать служащих людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новейшую должность), появляется соблазн использовать служащих как ресурсы, схожие с техническими, вещественными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще 1-го сотрудника на какую-то работу).
Этому много поспособствует применение к месту и не к месту таких определений и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если идет речь о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть стопроцентно взаимозаменяемыми.
Помните, что таковой подход к людям может подвести вас, потому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими человеческую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным рассмотреть в вас не только лишь вождя, шефа, да и человека со своими сильными и слабенькими сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном особенность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении служащих.
6. Выяснить людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших служащих, уяснить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, найти, как это может быть в исходный период и осознать интересы сотрудника. Лучше повстречаться, слушать и учитывать его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, нужно еще уметь разговорить человека).
Но не только лишь знать, а отлично вести взаимодействие, установив деловые дела с подчиненными и сотрудниками. Из их, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При всем этом нужно держать в голове, что на каждый роток не накинешь платок, что всем неплох не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Потому придется не только лишь разглаживать по головке, да и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от их нехорошую реакцию на ваши деяния, но не забывать, что выяснить людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее выполнение. Необходимо знать, что ваша задачка – не приглянуться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.
7. Осознать структуру. В исходный период нужно детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать дела меж подразделениями, отыскать неформальные связи, узреть личные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста выполнения возложенных задач. Попытаться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При всем этом не замыкаться только исследованием собственной, подчиненной структуры, да и отыскать свое положение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (также права и возможности) на уровень ввысь, до собственного конкретного управляющего (не вредоносно и до начальника вашего начальника). Вдуматься и понять корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, имеющиеся в компании (подразделении), освоить новейшую терминологию.
Недопонимание, неведение либо игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так либо по другому, к появлению огромных заморочек в работе, при этом часто, как кажется, к внезапному и не поддающемуся объяснению их проявлению.
8. Преодолеть отчуждение. Тривиальная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая неувязка — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, имеющийся в определенной мере всегда, но с большенными предпосылками к расширению, время от времени вследствие высокомерия управляющего, а время от времени и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен поменять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся предпосылки для обоюдного недоверия и сотворения дистанции меж начальником и сотрудниками, в ущерб работе.
Новый пост автоматом не гарантирует руководителю ни почтения, ни признания, ни тем паче, любви со стороны коллектива, по последней мере, в исходный период работы. Преодолеть отчуждение и достигнуть хотя бы лояльности служащих нужно, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив для себя такую цель.
Непременно, не за счет каких-либо заигрываний либо манипуляций с подчиненными, на что просто можно согласиться для заслуги короткосрочных целей, а методом сотворения режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, также за счет личного примера добросовестной и проф работы.
9. Окончить переходной процесс. Исходный период – это собственного рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электрических устройств: наращивается напряжение, превосходит некоторый средний уровень, потом идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Естественно, устройств для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверняка, нет, но вероятен высококачественный анализ.
Лучше, чтоб момент вашего вхождения на новейшую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтоб возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новейшей метлы, что заного метет. Для иллюстрации можно использовать, к примеру, последующую схему: пришел новый управляющий, установил планку мотивированных требований очень высоко – начался ропот служащих, их противодействие и падение эффективности; начальник сообразил ситуацию, понизил требования (временно), может быть даже ниже мотивированных значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на мотивированной уровень и коллектив заработал стабильно.
Руководителю нужно знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.
10. Доверять, но инспектировать. 1-ое воспоминание о новеньком начальнике навечно сохраняется в коллективе служащих и его трудно в предстоящем поменять. Потому не надо внушать и нагонять ужас и кошмар на подчиненных, нередко это бывает следствием своей боязни и несостоятельности нового управляющего, ужасы породят тяжело устраняемую ответную ересь, искажающую происходящее в ущерб управлению.
Не пугать людей, а завлекать и делать из их союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень малозначительна. В рамках совместной деятельности, лучше всего начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования возможностей сотрудникам, с готовности не находить виновных, а дискуссировать трудности и отыскивать вместе решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – периодическая проверка выполнения, без чего действенного управления просто не существует. После этого, по мере надобности, будет оправдан и кнут в руках начальника.
11. Быть прогнозируемым. Импровизации, управленческие новации, престижные менеджерские способы, разные «хотелки» от начальника, даже если они снаружи смотрятся на пользу делу, неплохи в меру, сотрудники от их стремительно устают, перестают на их реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению неплохой инструктор обычно предупреждает ученика, чтоб его поведение на дороге было прогнозируемым и понятным другим участникам движения. Так и неплохой начальник, при движении в новейшей должности ведет себя схожим же образом: заранее подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая внезапной опасности сотрудникам.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям