Четыре «способа» демотивировать персонал, либо Как из желающих работать служащих сделать нежелающих?

Большая часть хозяев бизнеса озадачены тем, как повысить желание персонала действовать, создавать, продавать и т. п., предпринимая определенные деяния в этом направлении. Но существует ряд укрытых методов демотивации персонала — то, что делает сам управляющий. Ниже разглядим любой из их.
Первым методом демотивировать персонал будет то, что управляющий цепляется за тех, кто очевидно не желает работать. Очень нередко он пробует им помогать, но результаты получаются не совершенно такие, каких хотелось бы достигнуть. Сколько бы ни помогал управляющий данному типу служащих, все равно в последующий раз таковой сотрудник принесет новейшую, трудноразрешимую делему (свою задачку). И руководителю придется опять ее решать, при этом самому. Доходит это время от времени до того, что любая задачка данного сотрудника ворачивается в виде трудности назад руководителю. Вот поэтому таковой тип служащих можно именовать «создателями проблем» (жертвами). И если управляющий кормит своим вниманием данный тип служащих, он автоматом взращивает в их жертвенность, создание заморочек. Более того, решая чужие трудности, управляющий практически тренирует их в том, чтоб они приносили больше заморочек и задач. Способ их работы в компании такой: есть неувязка — звони шефу.
2-ой метод усилить демотивацию персонала — это необученность персонала как такая. Возьмем хоть какого сотрудника: у него не выходит то либо другое действие. Он желает, вправду желает что-то сделать, но не умеет.
Если я не понимаю и не умею, то мне, как сотруднику, кажется это сложным и мистическим. Потому я или «гружу» собственного управляющего тем, что «это только вы можете», «вам дано, а мне нет», или делаю вывод, что это совсем не для меня и с течением времени могу уйти из компании. Разумеется, что моя мотивация падает.
Конечно, от управляющего ожидается, что в компании будут все способности для обучения служащих, аттестации, системы наставничества и остальные элементы увеличения квалификации персонала.
3-ий метод имеет место быть достаточно нередко, и даже почаще, чем можно было бы представить. Это касается действенного сотрудника (игрока). По нашим наблюдениям, каждый сотрудник в лучшем собственном состоянии и отношению к работе готов помогать и заносить собственный вклад в компанию. Это то, ради чего он и работает. Вспомните себя, свое состояние, когда вы ощущали, что сделали нечто очень полезное для других, для всего коллектива. Гордость и самоуважение! Конкретно чувство полезности и нужности остальным и двигают сотрудниками сначала. Но игрок должен это созидать. Осознавать, что каждые его деяния, которые занесли вклад в общий итог, увидены и управляющим, и остальными. Это очень принципиально. И в данном случае валютная составляющая как средство стимулирования не представляет собой категорию главной значимости.
Что все-таки с ними происходит? Так как руководители замыкают сильно много вопросов на для себя, они лишают способности игроков заносить вклад и без помощи других решать задачки. Будучи собственного рода «бэтменом», управляющий выискивает те области, где имеются трудности и благополучно их решает. А у неких управляющих каждое утро начинается с того, что он каждому собственному структурному подчиненному рекомендует, что и как необходимо сделать. Не сотрудники предлагают решения, а конкретно он. Конкретно его решения они потом воплощают. В итоге тот игрок (действенный сотрудник) осознает, что его инициативность здесь не нужна и его возможности не нужны. «Тут есть более крутой человек, который всегда знает, как поступить лучше». Потому идеи и оптимальные предложения перестают поступать от игрока. Мотивация, желание действовать, быть полезным и управляться с трудностями падают.
Очередной принципиальный момент состоит в том, что при наличии трудности игрок обычно не обращается за помощью к руководителю. Почему? Так как он лицезреет последующее: у управляющего и настолько не мало заморочек, которые ему приходится решать, рекомендовать, доделывать и т. п. («бэтмен», ассистент жертвам, помните?). Потому со собственной задачей, которую он желал бы обсудить (не с целью загрузить шефа, а согласовать план действий), игрок даже не приходит. Так приходит в действие механизм демотивации и нежелания сотрудничать.
Четвертым методом будет то, что прошлые модели поведения управляющего делают и плодят служащих, проявляющих инертность и безынициативность. Существует категория служащих, которая находится меж «создателями проблем» (жертвами) и «решателями проблем» (игроками). Это хорошие сотрудники, но они очень аккуратны.
Потому, глядя на происходящее, зритель делает выводы: «здесь не стильно напрягаться», «если буду из кожи вон лесть, то буду смотреться как белоснежная ворона» и т. п.
И зрители, и игроки имеют чувство, что управляющий — более способный человек.
Люди работают так, как ими управляют. У каждого человека есть и плюсы, и минусы. Другими словами, желание быть полезным, создавать, как положительные составляющие, и некоторая инертность, желание ничего не делать, как отрицательные составляющие. И то, что будет проявляться в основном, зависит только от управляющего. Куда он глядит, на что ориентировано его внимание? На личное решение повсевременно возникающих заморочек и проблем? Либо же на то, чтоб взрастить команду чемпионов? По опыту, это и является самым неприметным, но в то же время самым массивным методом демотивации персонала. Потому давайте как можно больше способностей своим сотрудникам помогать вам! Делайте из их экспертов, и имейте в то же время больше свободного времени!
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться