Что необходимо делать, чтоб новенькие не разбегались от неплохого работодателя

Есть надежные работодатели с солидной репутацией на рынке труда, выплачивающие «белую» заработную плату. Да и у их случаются сбои при найме на работу новых служащих. Даже в кризис.
По каким причинам это происходит? В чем кроются сбои в системе найма и адаптации? Что за «секреты Полишинеля» кроются в недрах кабинетов структурных подразделений? Какие принципиальные нюансы упускают из виду руководители и эйчар-службы компаний, выстраивая работу с сотрудниками и соискателями? Из-за чего соискатели, только что получив священное предложение о работе, опять через маленький просвет времени пополняют ряды безработных?
К огорчению, такое происходит часто. Разглядим один пример. Специалист в собственном деле, длительно находил новейшую работу, рассматривал вакансии различных компаний, ассоциировал, отыскал очень неплохую вакансию в известной на рынке труда, полностью солидной компании с «белой» заработной платой, приятными плюшками, прошел несколько шагов собеседований. Конкретно его избрали из огромного количества претендентов, сделали предложение, даже направили подробный письменный оффер с описанием многофункциональных обязательств, зоны ответственности и критерий работы. Человек обрадовался и вышел на работу. И… чуть не на 2-ой денек новенького невыносимо тянет «сделать оттуда ноги».
Почему так? Обстоятельств на то бывает много, при этом самых различных, приведу только некие:
  • С первых дней новенького бросили в самостоятельное плавание. Конкретному руководителю — не до него (весь в совещаниях, в аврале, он сам новичок, перегружен рутиной, у него отчетный период и т.п.).
  • Коллеги тоже не помогают, наблюдаются признаки моббинга («дедовщины»), на вопросы отвечают формально, не вожделели увольнения предшествующего работника с этой должности и т.п.
  • Приходится много заниматься решением второстепенных вопросов и подготовкой неработающих документов (адаптационные листы, таблицы с неглубокими вопросами, формальными задачками, не надлежащими фактическим).
  • Неуютное рабочее место (нехорошее освещение, шум от коллег и гостей, посадка спиной к сотрудникам/входу, очень холодно/душно, много сторонних противных запахов и т.п.).
  • Выяснилось, что практически подчиняться (либо сильно много разговаривать) приходится с человеком, который не участвовал в ознакомительном интервью, но оказался очень противным (различная система ценностей, уровень профессионализма и т.п.).
  • Аспекты графика работы (управляющий приходит позднее сам и назначает рабочие встречи/совещания поздно вечерком, в традициях компании — переработки, непременное роль в субботниках и т.п.).
  • Перегибы с дисциплиной и штрафами, о которых не было речи на собеседовании (за минутное запоздание требуют пояснительную, есть запреты на курение, на кофе-чай вне обеда; неформальное общение с сотрудниками не приветствуется — только по рабочим вопросам, в рабочее время исключены личные звонки и т.п.).
Соискателям могу порекомендовать уточнять очень тщательно все интересующие вопросы, не включенные в оффер. Но даже в данном случае, неожиданности не исключены. Например, со стороны директора по персоналу.
Один из KPI для подразделений рекрутинга — маленький процент увольнений служащих в период испытательного срока. В докризисное время существовал даже показатель, по которому просто было выявлять ошибки рекрутинга.
Но на данный момент, в застойно-кризисное время, в почти всех сферах бизнеса (не считая возрастающих) показатель текучести на испытательном сроке — уже не таковой работающий показатель. Всё поэтому, что люди, даже если и понимают в 1-ые же деньки, что ошиблись с выбором, нарвавшись каждый на собственного «кота в мешке», остаются работать. Им может быть тяжело, неуютно, но они дают для себя установку работать. Самые упертые — хотя бы год, чтоб не попортить трудовую книгу и резюме. И работают отлично ровно так, чтоб их не уволили.
И что ж выходит? Формально мы, эйчары, молодцы, текучка на испытательном сроке низкая, но ведь рабочий настрой новенького — нулевой.… Дальше, соответственно, появляются трудности с ротацией, вовлеченностью, подготовкой кадрового резерва и т.п. Ведь такие работники не работают, а отбывают номер, что именуется.
Одной из принципиальных задач директора по персоналу считаю необходимость часто «замерять» на актуальность выстроенную систему адаптации служащих. Соискатели и сотрудники должны получать от отдела персонала добросовестную и животрепещущую информацию по всем интересующим их вопросам. В границах компетенции, очевидно.
Регламенты, процедуры, положения — это верно и отлично. Система должна быть. Но, не считая этого, очень принципиально слушать и слышать живых людей, соискателей и служащих, мыслить о их, созидать ситуацию «их» очами.
По моему убеждению, директор по персоналу не должен быть только кабинетным работником и разговаривать только с ТОП-менеджментом. Он просто должен, при необходимости, выходить «в люди», разговаривать с руководителями и рядовыми сотрудниками, выезжать «в поля» (если есть sales), создание, другие подразделения. Только тогда он может быть в достаточной степени вовлеченным в процесс и информированным о ситуации в компании, чтоб вправду, а не номинально быть партнером бизнеса, в каком работает.
Нет безупречных вакансий/компаний и нет безупречных кандидатов. Но необходимо находить свое — лучшее. А обнаружив, уметь удержать и настроить себя на итог в длительной перспективе!
Всем счастливой работы!
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться