Что полезного можно извлечь для собственного дела из интервью с легендой стартапов Бобом Дорфом из США?

Несколько лет вспять для журнальчика «Event-маркетинг» я взял интервью у самого Боба Дорфа, сейчас я могу поделиться этой ценной информацией с читателями Делового мира.
Справка. Боб Дорф (США) — узнаваемый бизнесмен (вывел 7 компаний на IPO), один из создателей блокбастера «Стартап: настольная книжка основателя», консультант и ментор Стартап Академии. Преподает в Колумбийской школе бизнеса (США), Технологический институт Монтеррея (Мексика). Методика, сделанная Стивом Бланком и развитая Бобом Дорфом, применяется тыщами бизнесменов всего мира.
В итоге, с того момента я провел 10-ки мастер-классов, написал три книжки по бизнесу и ухитрился вступить в спор с мэтром стартаперского дела. Прочувствуйте! Одно интервью. А какой мотиватор, и сколько плюсов!

Живой Мотивирующий разговор

Андрей Толкачев: — Боб! Почему Вас так увлекает «рождение» новых компаний? ? ?
Боб Дорф: — Спасибо Андрей! Для меня нет ничего более увлекательного, чем команда умных, преданных, увлеченных бизнесменов, которые стремятся отыскать новый метод делать что-то принципиальное. Те энергия и увлеченность, которые они показывают, тревожут меня, и мне доставляет наслаждение находиться рядом с ними. В нынешней инертной глобальной экономике инновации представляют собой единственную надежду, либо самую главную надежду на суровый рост бизнеса и новые способности — это могут быть способности для 3-х 25-летних русских инженеров либо способности для ЛУКОЙЛА либо другой большой, суровой компании.
А.Т. Вы поведали о «модели развития потребителя», состоящей из 4-х шагов: Формулирование гипотез о бизнес-модели; Проверка гипотез; Масштабирование бизнес-модели; Создание компании. Можно ли для тех, кто еще не прочел Ваш кооперативный со Стивом Бланком блокбастер «Стартап: настольная книжка основателя» поведать, в чем сущность этой модели?
Б.Д. — Развитие потребителей — это процесс, который позволяет стартапам улучшить свои шансы на фуррор средством получения и использования океанов воззрений потребителей для совершенствования бизнес модели в целом, не только лишь продукта как такого — до пуска компаний, в которые будут вложены огромные средства, что значит погибель для большинства стартапов. Этот процесс предлагает структуру, позволяющую основателям выйти из дома — туда, где живут клиенты — и осознать, способен ли продукт, который они желают сделать, решить критичную делему либо удовлетворить важную потребность их клиентов. Этот процесс не дает абсолютной гарантии фуррора, но мы лицезрели много раз — в Рф и в мире — что внедрение этого процесса значительно понижает риск провала стартапа, так как позволяет на ранешном шаге выявить беспомощности бизнеса и совладать с ними при помощи нововведений, итераций и конфигурации бизнеса, и сделать его очень сильным к тому времени, когда будет запущен сам бизнес.
А.Т.Многие бизнесмены в Рф считают, что расходы на исследование собственного сектора оправданы исключительно в начале пути, что бы Вы им ответили?
Б.Д. — Я считаю, что неважно какая компания должна производить непрерывное взаимодействие со своими клиентами, не только лишь поначалу, но на продолжающейся, практически неизменной базе. Компания, которая не способна угнаться за своими клиентами и их потребностями и мотивациями, либо своими соперниками и переменами этих соперников, обречена на провал. Посреди новых жертв можно именовать две не так давно очень фаворитных компании: RIM (производитель Blackberry) и Groupon (не так давно сделанная и быстро поднявшаяся веб компания). Обе эти компании закончили осознавать, чего желают их клиенты, и заплатили за это высшую стоимость, даже невзирая на то, что какое-то время были очень успешными компаниями.
А.Т. Нередко на рынках инноваторских товаров мы лицезреем такую ситуацию, что потребитель не может дать нам подобающую информацию о собственных предпочтениях, так как нет соответственной культуры употребления нового продукта, нет осознания его ценностей, и бесплатные сессии и семинары не дают ожидаемого эффекта. Какие стратегии животрепещущи в таковой ситуации?
Б.Д. — Стремится ли ваш стартап сделать новый рынок либо выйти на имеющийся, процесс открытия потребителей начинается идиентично: изучите собственных клиентов — как они работают, и как они приобретают. Процесс начинается с очень принципиального исследования: обусловьте, решает ли компания делему, которая вправду и конкретно на данный момент тревожит ваших клиентов. Если клиенты не считают делему, которую вы решаете, суровой либо срочной, то, в общем, у компании нет огромного «рынка» для ее продукта либо услуги. Таким макаром, на этом первом актуально принципиальном шаге необходимо найти серьезность заморочек, потребностей либо вызовов, с которыми сталкивается потребитель, и только после чего начинать выяснять, удовлетворяет ли ваш продукт важную потребность либо решает критичную делему. Обусловьте, как обходятся клиенты без вашего продукта сейчас, и поменяется ли к наилучшему их жизнь, если у их будет ваш продукт. Самое принципиальное, удостоверьтесь в том, что с вами согласны клиенты!
А.Т. У Вас 7 удачных реализованных стартапов. Это блестящий итог. Скажем, у Цукерберга всего один. Как Вам удается уверить заказчиков в том, что конкретно Ваши бизнес-модели принесут им фуррор.
Б.Д. — Во-1-х, ни при каких обстоятельствах нельзя считать успешными все мои стартапы! Я не верю, что на планетке есть бизнесмен, у которого было семь поочередных удачных стартапов, и истинные предприниматели запускают огромное количество компаний, не одну и не две, независимо от того, достигают ли фуррора либо терпят беду 1-ые. Обычно, увлеченные предприниматели получают наслаждение от проблем, связанных с пуском, созданием чего-то нового. Это всегда веселило и меня. Из 7 моих стартапов три закончились провалом, и из их я вызнал столько же, сколько из 2-ух очень удачных и 2-ух наименее удачных. Я думаю, что фуррор начинается тогда, когда вы обнаруживаете то, что мы называем «соответствием продукту/рынку», там, где вы идентифицируете неширокую, определенную группу клиентов, которым очень нравится ваш продукт либо ваше решение их трудности. Если вы дошли до этой точки, то наверное можете выстроить успешную компанию. Вот почему в процессе развития потребителей настолько не мало внимания обращается на необходимость быть уверенным в том, что вы достигнули соответствия продукту/рынку до того, как начинать строить компанию либо растрачивать много средств.
Практически, это клиенты уверяют вас, что ваш бизнес на верном пути — сообщая, что продукт, который вы желаете сделать, удовлетворяет их потребность либо решает их делему. Если вы тратите очень много сил на пробы уверить клиентов приобрести ваш продукт, это не процесс развития потребителей. Процесс развития потребителей предполагает, что основоположники внемлют, а не предлагают коммерческие цели.
А.Т.Боб! Ваше имя отлично понятно в мире бизнеса, и Ваш бренд непременно, уверяет партнеров. Но все таки как вы посоветуете начинающему бизнесмену строить работу с клиентами, что включить в план этой работы на примере скажем, Вашего, умственного бизнеса, ведь это труднее, чем, скажем, продавать авто.
Б.Д. — Очень многие стартапы запускаются в спешке, и они обычно либо раздают собственный продукт безвозмездно, либо продают его с большенными скидками, чтоб порадоваться тому, сколько уже клиентов они смогли привлечь. Мы стараемся избегать этого всеми силами. Лучше поначалу отлично поработать и отыскать клиентов, которым очень нужен ваш продукт. Это вам очень поможет. Во-1-х, они купят первую либо неполную версию вашего продукта, так как им очень необходимо решить их насущную делему. Во-2-х, они будут консультировать вас — безвозмездно — чтоб посодействовать вам сделать продукт лучше, эффективнее либо полезнее для их и других клиентов. И, в-3-х, когда вы поставите продукт этим первым клиентам, они станут вашими наилучшими заступниками и сторонниками, и посодействуют вам отыскать новых клиентов.
А.Т. В продолжение предшествующего вопроса, замечу, что Вы популярны и посреди русских стартаперов. Это не звучные слова. Один юный обладатель компании, который слушал Ваше выступление, с почтением именовал Вас «взрывателем мозгов». Так это на него воздействовало. Я тоже очевидец Ваших «зажигательных» ивентов в форме мастер-классов, консультаций, выступлений. Что заходит в «портфель Вашего выступления»?
Б.Д. — Во-1-х, я многим должен моему другу и бывшему клиенту Стиву Бланку, которого я знаю в протяжении практически 20 лет и с которым работал в течение 3-х лет. Стив предназначил последние 10 лет собственной жизни разработке, совершенствованию и преподаванию способа развития потребителей. Я горжусь тем, что помогал ему в совершенствовании этого способа, и горжусь тем, что обучаю этому способу по всему миру, но львиная толика наград тут принадлежит Стиву.
Мой портфель ивентов состоит из встреч лицом к лицу с бизнесменами и новаторами всюду, где они могут быть в мире. Я люблю дискуссировать с основоположниками их идеи, и помогать им делать эти идеи более сильными. Мой «портфель ивентов» включает все — от несколько поверхностных исходных переговоров о способе, которые не предполагают какой-нибудь глубины, до насыщенных 8-10 недельных программ, во время которых я работаю и с отдельными командами стартапов, и с их наставниками, напористо продвигая вперед их идеи при помощи способа развития потребителей. Добросовестный разговор один на один о том, что работает и что не работает в бизнесе, нельзя поменять ничем — и всегда необходимо держать в голове о том, что единственное мировоззрение, которое имеет значение — это мировоззрение клиентов бизнеса.
Я не только лишь преподавал в бизнес-школе Колумбийского института в Соединенных Штатах, да и вел учебные сессии в Технологическом институте Монтеррея в Мексике, бизнес-школе Сколково в Москве, Столичном муниципальном институте и многих других институтах, делал доклады о развитии потребителей в США, Лондоне, Париже и огромном количестве других мест в мире. Мое самое принципиальное достижение в преподавательской деятельности — это серия десятинедельных насыщенных программ для правительства Колумбии: развитие потребителей находится в центре смелой, инноваторской программки обучения бизнесменов apps.co, направленной на создание стартапов.
А.Т. Вы не 1-ый раз в Рф. Есть ли русская специфичность сотворения удачного бизнеса, которую Вы бы отметили и дали некие советы нашим читателям? А именно, на многих конференциях спецы отмечают очень маленький процент стартапов относительно количества создаваемых компаний в Рф.
Б.Д. — Я считаю, что Наша родина — это все еще формирующийся рынок стартапов. В то время как в Рф есть огромное количество высококвалифицированных и профессиональных инженеров, тут еще меньше профессионалов в e-маркетинге, разработке онлайн товаров, бизнес-стратегии и т.п.. Относительно просто сделать неплохой продукт, но продукт — это только один из многих частей удачного бизнеса. В Рф необходимо улучшать преподавание и практику продаж, маркетинга, коммуникации с потребителями и многих других главных способностей, если ее граждане желают, в конечном счете, быть успешными в запуске стартапов. В вашей стране в этом нередко тяжело уверить, так как ваша культура сфокусирована на разработках. И мы возлагаем надежды, что «Стартап: настольная книжка основателя» поможет показать ученым и инженерам все другие главные составляющие удачной компании, также то, как выстроить эти составляющие.
А.Т. Какую роль играет ивент-маркетинг в разработке Ваших бизнес-моделей? И какие ивенты вы считаете важными в период, когда компания делает 1-ые шаги?
Б.Д. — Ивент-маркетинг может быть очень массивным инвентарем, при помощи которого юная компания может представить себя, обозначить свое лидерство, представить собственный продукт либо решение на рынке. Нет более удачного метода вербования клиентов, чем делать это лицом к лицу — на семинарах, вебинарах, конференциях либо при личных встречах. Не существует «второго лучшего» подхода, и ивенты должны быть центральными элементами деятельности по вербованию клиентов и развитию бизнеса практически для каждого стартапа. Я мог бы нескромно добавить, что публикация моей и Стива Бланка книжки стала принципиальным событием для бизнесменов в мире. Она не должна стать для их Библией, но управлением либо планом действий, который должен посодействовать сделать лучше характеристики удачливости стартапов в мире.

Рождение Импровизации с бизнес-моделью

Бизнес-модель — это живой организм, все элементы которого дают жизнь друг дружке в концепции, системе частей, сочетании действий, что обеспечивает воспроизводство бизнеса. Если бизнес-организм Стива Бланка «9 cubes» (9 частей бизнес-модели) живет в США, то в Рф наверное может вырасти другой организм, к примеру, Способ «9 Russia cubes» либо другой, Ваш (если заполните 4-ый столбец):

Стив Бланк

Способ »9 cubes»

Что создаю?

Андрей Толкачев Способ «9 Russia cubes»

Ваш столбец, дорогой читатель!

customers (кто ваши клиенты?)

Сектор

Из кого сделаю клиента?

value preposition (какую делему для их решает ваш продукт?)

Острота трудности

Какую делему для него придумаю?

customers channels (как ваш продукт попадает к ним?)

GAP-анализ

Как соединить его делему с моим продуктом?

customers relationship (как они выяснят о нем?)

Продвижение

Как продвигать продукт как счастье?

revenue streams (как вы получаете средства?)

Метод делать средства

Как я получу выгоду?

key resources (какие ресурсы вам нужны, чтоб создавать продукт?)

УТП

Какие элементы продукта необходимо развить?

key activities (что вам нужно делать, чтоб обеспечивать процесс воспроизводства?)

Клиентинг

Что станет драйвером отношений?

key partners (кто может поспособствовать проекту собственной инфраструктурой?)

Партнерская программка

Как заинтриговать партнеров?

cost structures (какие главные направления расходов?)

Прибыль

Как распределить расходы?

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям