Как дистрибьютору работать в кризис

Эта статья была написана сначала 2015 года. Написана она была на базе реального кейса. Но в момент публикации еще нельзя было оценить, как предложенные меры эффективны. Прошел год. Компания, для которой были разработаны советы, удачно работает. На мой взор, это является наилучшим подтверждением эффективности предложенных мер. Надеюсь, посодействуют они и Вам.
Сначала 2015 года выяснилось, что часть русских компаний стала зарабатывать существенно меньше. Обстоятельств, обыкновенно, несколько:
  • понижение продаж;
  • низкая доходность;
  • высочайшие расходы.
Самым обычным решением кажется уменьшение расходов. Сокращаем часть персонала, всем уменьшаем заработную плату, режем рекламные бюджеты. Но как в таком случае вы будете продавать?
Продукт без продвижения и активных продаж может просто остаться на складе.
И все это осталось бы на страничках газет, если б в одно красивое утро на пороге моего кабинета не появился мой старенькый компаньон с кликом — «Все попало! Ничего не работает!».
Из его бессвязных рассуждений я сообразил последующее: у него дистрибьюторская компания. Был довольно равновесный ассортиментный портфель (десяток поставщиков), склад, собственный автотранспорт, кабинет в центре, три 10-ка торговых представителей. Около тыщи клиентов. Все было замечательно до начала 2014 года. Позже начали падать реализации. Он начал сокращать расходы — меньше продвижения, меньше приз. Некие торговые ушли. Позже начались санкции и эмбарго — отсеялись некие поставщики.
А позже наступил декабрь. Рост цен и главный ставки. Кредиты под 35% годичных.
И в это время дистрибьюторы оказались «между молотом и наковальней». Производители начали снижать отсрочки и призы дистрибьюторам, а покупатели стали меньше брать и ужаснее платить. При всем этом неизменные расходы компании вырастают! Старенькые способы продаж, основанные на 7 шагах визита, выявлении потребностей в процессе переговоров, манипуляциях и НЛП закончили работать. Торговцы и покупатели обучаются на одних и тех же курсах!
Рынок перестает быть рынком покупателя. В критериях эмбарго, недостающего импортозамещения и банкротства дистрибьюторов рыночная сила ритейлеров и поставщиков выравнивается.
Настало время выстраивать по истине партнерские дела, основанные на экономических расчетах и обоюдном почтении.
Об этом я и попробовал поведать собственному знакомому. И получил совсем аргументированный ответ: это нереально!
Ситуация напомнила мне старенькый смешной рассказ, когда на вопрос отца о том, что ей подарить, младшая дочка Аленушка произнесла, что желает оказаться в тропических зарослях с чудовищем и выйти за него замуж. Отец возмутился: «Доченька, как ты можешь так гласить?» На это Аленушка, малость подумав, ответила: «Хорошо, начнем издалека… Подари мне цветочек Аленький!».
Я тоже предложил начать издалека и проанализировать ситуацию.
Вопрос №1. Зачем была сотворена компания?
Ответ: Фирму сделали для того, чтоб зарабатывать средства (получать прибыль). При этом лучше получать средств все в большей и большей степени (наращивать свою долю рынка и рентабельность продаж), а позже к тому же недешево реализовать фирму (повсевременно наращивать цена бизнеса).
Вопрос №2. Что нужно для того, чтоб много зарабатывать?
Ответ: Нужно отыскать либо произвести таковой продукт, который можно будет прибыльно реализовать. Настоящая прибыль появляется только тогда, когда закончился полный цикл оборота средств. Как учил Карл Маркс:

Д —Т — Д

(перевоплощение средств в продукт и оборотное перевоплощение продукта в средства)
Потому не достаточно произвести либо приобрести продукт. Нужно отыскать покупателя, реализовать ему этот продукт, получить средства и с учетом всех расходов оказаться «в прибыли».
Вопрос №3. Как работает торговая компания?
Ответ: Для получения прибыли должны быть отлажены все процессы: закупка, хранение, доставка, учет и деньги. Но в базе работы компании лежит процесс продаж и на работа коммерческого отдела. На размеренном рынке рекламщики изучат потребителей, сформировывают концепции на длительную перспективу, экономисты рассчитывают себестоимость и стоимость, считают издержки и пр. В кризис времени на долгие раздумья нет. Раз в день меняются дела со всеми партнерами, банкротятся производители, возникают новые брутальные соперники. Коммерческие службы преобразуются в реальный «фронт-офис», находящийся на острие конкурентноспособной борьбы, обладающий самой животрепещущей информацией и влияющий на все нюансы деятельности компании.
Вопрос №4. В какой среде работает торговая компания и на чем она может заработать?
Ответ: Торговая компания работает в брутальной, повсевременно меняющейся среде. С одной стороны — это все организации, с которыми компанию связывают хозяйственные дела: постващики, покупатели, организации предоставляющие нам либо потребляющие наши услуги, денежные университеты. С другой — наружняя среда: правительство, соперники, все, кто определяет правила ведения бизнеса.
Вопрос №5. Что сделать, чтоб зарабатывать больше?
Ответ: Нужно сделать наивысшую ценность для каждого из собственных партнеров, понеся при всем этом малые издержки.
Правило №1: Для увеличения прибыли нужно не понизить издержки, а прирастить разницу меж ценностью для напарника (ценой, которую он готов заплатить) и расходами на создание этой ценности.
Другими словами, нужно недорого приобрести то, что мы желаем получить от напарника и недешево реализовать ему то, что он желает получить от нас.
Вопрос №6. Какие ценности мы создаем для собственных партнеров?
На пути движения продукта мы выступаем и как клиент, и как торговец.
Дела с поставщиком. Поставщику мы предоставляем канал сбыта, возможность коммуникации с покупателем, свои связи и маркетинговые способности. И самое главное — мы конечное звено в его цикле продаж. Конкретно тогда, когда от нас поступают средства за приобретенный продукт, поставщик может считать сделку завершенной и зафиксировать прибыль.
Что все-таки предоставляет поставщик нам? Поставщик предоставляет нам продукт. Но нам не нужен продукт! Нам нужна возможность заработать. А заработать мы можем только продав продукт, при этом получив за него больше, чем мы истратили на покупку продукта и компанию реализации. Для того, чтоб прирастить ценность собственного продукта, поставщик предоставляет нам скидки, премии, бюджеты, сервис. Он покупает за их наш канал сбыта. И он предоставит ровно столько преференций, сколько, по его воззрению, стоит предоставляемый нами сервис.
Правило №2. Нужно сделать нашу компанию очень ценным, комфортным и надежным каналом сбыта для поставщиков. В данном случае мы получим лучшие условия при покупке продукта.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям