Как магазину выживать конкурируя с большими розничными сетями

За 15 лет русская розничная торговля сделала большой рывок. От пустых полок одиноких магазинов и стихийных продаж на картонках до оптоклубов, кассовых систем самообслуживания и пасмурных аналитических систем ценообразования. Нашей торговле не пришлось ничего изобретать, одни заимствовали опыт американских и европейских сетей, другие перенимали этот опыт на месте. Отрасли как такой не было, большой свободный рынок, на котором все работали по принципу, кто успел, тот и съел. После того, как рынок насытился количеством, стали происходить высококачественные преобразования, стали выделяться форматы. Практически три года вспять, мы все верно понимали: есть магазины у дома, есть дискаунтеры, есть гипермаркеты формата «средний плюс», есть премиальный сектор, у всех своя покупательская аудитория и сети соперничают снутри формата, а одиночные магазины — в границах собственной локации.
А позже сразу произошел ряд событий, которые эту картину кардинально изменили. Во-1-х, естественно, эмбарго, которое фактически мгновенно вымыло из ассортимента гипермаркетов продукцию «fresh» верхних ценовых частей: экзотичные фрукты и калиброванные овощи, мраморная говядина, сибас и семга, сыры, колбасы, молочная гастрономия. Во-2-х, скачок курса привел к тому, что цена ввезенной продукции, не попавшей под санкции, возросла до таковой степени, что утратила всякую адекватность: швейцарские сыры, завезенные из других стран сыровяленые деликатесы, мороженое и полуфабрикаты, кондитерские изделия, варенье, мед, макароны, спиртные и безалкогольные напитки. Появилась ситуация, когда цена полностью не соответствует реальной ценности продукта. Нельзя не отметить, что наши производители и оптовики тоже не растерялись и сделали все, что могли: подняли цены, уменьшили отсрочки, а некие и совсем перебежали на предоплату. Сразу с этим поменялось покупательское поведение: появилось рвение сберегать на продуктах, потребители стали выбирать более дешевенькие бренды, даже те, кто посещал один обычный магазин, стали прицениваться к ценам в других сетях.
В конечном итоге, мы пришли к тому, что рынок насыщен магазинами, которые соперничают, в главном, по ценовому признаку. Все продают, фактически, одни и те же продукты одним и этим же покупателям. У кого больше шансов выжить в таких критериях? Разумеется, что у тех, кто располагает огромным припасом прочности, другими словами имеет неплохую ресурсную базу, в нашем случае — это федеральные и региональные сети.
Что все-таки делать всем остальным? За время работы я определила несколько принципов, на которых и строится мой подход к разработке антикризисных мероприятий:
1. На сегодня неувязкой является не отсутствие инфы, а ее переизбыток. Есть сотки моделей увеличения эффективности, рекламных стратегий и инструментов продаж, при чем у каждого способа есть как сторонники, так и противники, многие теории отличаются только наименованиями и дублируют друг дружку, а некие являются следствием и продолжением друг дружку и недосягаемы осознанию без прослеживания их в динамике. Мы читаем книжки японских полководцев и китайских мудрецов, погружаемся в фасилитацию и осваиваем буддистские техники, черпаем вдохновение в биографиях американских миллионеров.
Мы до сего времени изучаем модель «4Р», а ведь в одном из интервью Филип Котлер произнес, что он уже не ставит автографы на собственных старенькых книжках, что эти книжки были написаны про другой рынок, а сейчас они вредоносны и описанные в их модели не действуют. Потому на сегодня основной ценностью становятся не познания как таковые, а фильтр, позволяющий выделить и упорядочить только подходящую и применимую в определенной ситуации информацию.
2. Опыт не только лишь помогает, да и мешает. Да, есть вещи, осознание которых приходит только с опытом, есть методы, доработанные до автоматизма, есть аспекты, которые время от времени нереально разъяснить логически, а можно только знать на подсознательном уровне. Но есть очень скользкий момент: когда мы катимся по рельсам, мы теряем упругость, становимся наименее восприимчивы к переменам, появляется «синдром полной компетентности», абсолютная уверенность, что все делается верно, можно только так и никак по другому. А это не так. Когда-то ваш магазин был единственным в радиусе 5 км, а сейчас один из многих, когда-то в городке был один водочный завод и фирменная торговля хлопот не знала, а сейчас все по другому, когда у
вас было три магазина вы могли лично их держать под контролем, а сейчас магазинов 10, и у вас трудности с персоналом. То, что служило для разгона на прошедшем шаге, может являться тормозом на последующем.
3. Велик изобрести уже нельзя, но можно научиться на нем кататься. Неважно какая компания создается для получения прибыли, вопросы миссии, цели, идеологии, ценностей животрепещущи только для тех, кто может зарабатывать и без этого. Есть только два метода свести дебет с кредитом: больше зарабатывать либо меньше растрачивать. А далее начинаются варианты, при этом список вероятных инструментов — стандартный для всех. А вот композиция действий, используемых в непосредственно ситуации — уникальна.
Нужно избрать направление и двигаться медлительно, но повсевременно и преднамеренно: выдумали, посчитали, ввели, протестировали, потом рекламируем, продвигаем, анализируем. И вносим корректировки по ходу, без рывков. Самое сложное состоит в том, что это не разовая акция. Это неизменная работа, которая подразумевает непрерывный анализ продаж, оценку конфигурации характеристик и формирование, а потом внедрение решений на базе произведенной оценки. И никакого волшебства.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться