Как мотивировать служащих при помощи способа DISC

Сейчас из-за кризиса в стране служащих становится мотивировать все труднее и труднее, потому что в компаниях больше чувствуется нехватка на это средств. Согласно теории мотивации Герцберга вещественная мотивация не всегда бывает действенной, в особенности, если отсутствует нематериальная мотивация при всем этом. И, такие способы нематериальной мотивации, как похвала, личное внимание управляющего, поддержка, расширение зоны ответственности, тоже всего только вершина айсберга, потому что кроме этого есть такие принципиальные мотивационные составляющие как внутренние личностные ценности. То, что движет человеком изнутри.
Можно вечно мотивировать работника нематериально: хвалить его, вывешивать фото на доску почета, давать ему дополнительные выходные… только вот не факт, что ему все это будет необходимо. Почему еще в 1928 году появилась восхитительная книжка доктора Марстона, а потом и способ, который позволял безошибочно, стремительно и отлично оценить более лучший для каждого из служащих метод мотивации, идет речь об оценке персонала DISС. Способ основывается на описании наблюдаемого поведения, т.е. того, как человек действует, и содержит два очень нужных инструмента:
  1. Экспресс-диагностику человека в течение 10-20 минут общения;
  2. Разъяснение базисных мотиваторов данного человека и, как следует, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.
Он помогает найти те «рычажки» у сотрудника, включая которые можно побудить его с охотой и наслаждением становится более вовлеченным, работать с энтузиазмом, перевыполнять план.
Итак, согласно нашей модели, мы имеем 6 видов мотивации:
  1. Обычный;
  2. Теоретический;
  3. Индивидуалистический;
  4. Утилитарный;
  5. Эстетический;
  6. Соц.
Обычный мотиватор — человеку очень принципиальна целостность и системность, традиции, может быть. Другими словами, если в компании находится порядок, все верно обозначено и расписано, человек осознает ради чего и зачем он работает, перед ним стоят ясные цели, тогда он становится внутренне мотивирован и отлично делает свою работу.
Теоретический мотиватор — сотруднику любопытно развиваться и получать новейшую информацию. Если компания может предоставить ему неизменное развитие, обучение, то таковой сотрудник с наслаждением становится приклнным ей.
Соц мотиватор — сотруднику принципиально быть полезным для других, созидать, что его помощь нужна и приносит видимые плоды. Либо же ему принципиально осознавать, что компания оказывает помощь клиентам, ее деятельность ориентирована на поддержку других людей.
Эстетический мотиватор — человеку принципиально, чтоб все вокруг него пребывало в мире и гармонии: от его рабочего места, отлично организованного с высококачественным антуражем, до общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несет в мир.
Утилитарный мотиватор — сотрудникам с схожей формой мотивации очень принципиально, чтоб процент затраченных ими усилий приравнивался приобретенному результату. Это люди не процесса, а результата. Им принципиально, чтоб они могли верно созидать плоды собственной работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некую свободу действий либо поручить ему определенное задание, за итоги которого сотрудник несет полную ответственность, то тогда он будет работать с наслаждением.
Индивидуалистический — этот мотиватор применим к сотрудникам, которые могут управлять и обожают управляющие позиции, у их есть талант влиять на других. Им нужен персонал в руководстве. Это могут быть как калоритные фавориты, так и неформальные фавориты.
Задачка HR выявить какой стиль мотивации к какому сотруднику подходит и, исходя из результатов, разговаривать с сотрудником на языке этого стиля: может, придется поменять круг обязательств либо зону ответственности, применить определенную манеру общения с данным сотрудником и тому схожее.
К примеру, у меня был сотрудник, который делал определенный, достаточно узенький функционал в компании. Я увидела, что он работал без огонька: просто делал свои задачки и уходил домой. У него отсутствовал высочайший уровень мотивации. Я провела с ним тестирование по способу DISC в итоге которого выявила две его главные ценности, благодаря которым он мог бы стать отлично целевым. Ему было принципиально, чтоб в компании он мог развиваться и учиться новенькому беспрерывно — это теоретический вид мотивации, и так же он вожделел получить на работе некоторый высочайший статус, который позволил бы ему оказывать влияние на других людей — индивидуалистический способ.
Вправду, я знала, что мой сотрудник вне рабочее время повсевременно чему-то учится, посещает различные курсы, приемущественно по личной эффективности. Но при всем этом он не всегда попадал на курсы, организуемые нашей компанией, в силу специфичности работы: он считался торговцем. Все же, сотрудник принял мое предложение пройти обучение для увеличения профнавыков, невзирая на явную утрату рабочего времени и, соответственно, собственной прибыли. Он с наслаждением согласился. Прошел несколько курсов по продажам, всякий раз ворачиваясь все более воодушевленным. И когда я просила его взять на себя функцию обучения других служащих, потому что компания не могла позволить для себя выслать на курсы весь персонал, он с наслаждением согласился, при всем этом не прося дополнительного вознаграждения. При этом я стопроцентно возложила на него обязанности по тому, как он будет организовывать свои тренинги: анонсирование, сбор слушателей, презентация и т.д.. Он каким-то образом ухитрялся с блеском делать эту работу, беря во внимание, что сотрудники работали по сменам и не всегда выходило их собрать.
Его тренинги оказались увлекательны, содержательны и, к тому же, приносили хорошие результаты. Позднее он попросил дополнительную обязанность: стать наставником, учавствовать в продажах, глядеть на то, как торговцы делают реализации и кое-где их корректировать. У меня имелись некие опаски на счет того, как примет персонал схожее над ними «попечительство», но на совещании все единодушно приняли предложение собственного коллеги. Таким макаром, благодаря способу DISC, компания не только лишь отлично сберегла (ведь на обучение можно было выслать весь персонал), да и отлично нематериально смотивировала сотрудника, который не попросил за свои услуги тренера никакого вознаграждения и, кстати, до сего времени продолжает свою тренерскую и наставническую деятельность!
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться