Как найти стратегические цели развития компании на год и удачно их воплотить

В 90 % компаний рутина ежедневных задач так поглощает служащих и даже управляющих, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге. Обычная система управления, принятая в Гугл и многих прогрессивных фирмах, поможет вам сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей.
Уже полным ходом идет 1-ый квартал нового года, и самое время задать для себя вопрос: «А куда мы бежим, и в том ли направлении?».
Многие компании, огромные и мелкие, имеют неплохую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на последующий год. Ситуация на рынке изменяется быстро и непредсказуемо, потому раз в год обновлять видение компании, находить «голубые океаны» и новые пути развития — не просто полезно, да и актуально принципиально для предстоящего благополучия организации.
Для этого как раз делают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в малеханьких компаниях собираются все сотрудники, а в огромных фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Итог — точное описание стратегических целей развития на год.
А сейчас давайте проведем обычный опыт. Задайте прямо на данный момент нескольким руководителям и сотрудникам собственной компании два обычных вопроса:
  1. Какие стратегические цели компании поставлены на 2018 год?
  2. Как те задачки, которыми они занимались вчера и сейчас, впрямую связаны с достижением конкретно этих целей?
Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, сможете далее просто не читать статью, у вас итак все отлично.
Более того, поздравляем вас с попаданием в 10 % компаний, удачно реализующих стратегические цели. Конкретно такая статистика приводится в разных источниках: к примеру, в учебнике по стратегическому менеджменту А.Н. Петрова отмечается, что в 90 % случаев компания неуспешна в реализации стратегических целей, и основная причина — несогласованность стратегических планов с каждодневной деятельностью служащих.
Свежее исследование Economist Intelligence Unit за 2017 год также подтверждает эти числа. Практически 90 % респондентов со всего мира признают, что им не удается достигнуть всех собственных стратегических целей. Большая часть компаний пробуют преодолеть разрыв меж разработкой стратегии и ее ежедневным исполнением, при этом это касается не только лишь малого и среднего бизнеса.
Глобальный опрос 500 управляющих высшего звена организаций с годичным доходом один млрд баксов США и поболее, проведенный EIU, указывает, что в среднем компании не делают 20 % стратегических целей из-за нехороший реализации.
Итак, исследования и наши собственные наблюдения демонстрируют, что для компаний типична неувязка выполнения стратегии: когда на стратегических сессиях формулируются симпатичные цели и намечается план конфигураций, но на уровне выполнения рутина ежедневных задач так поглощает служащих и даже управляющих, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.
Шон Кови в книжке «4 дисциплины исполнения» именует причину таковой ситуации «вихрем неотложных дел». Ведь у каждой компании, не считая стратегических целей, направленных на развитие и изменение (такие цели именуют «change», от слова «менять»), находятся еще текущие цели (их именуют «run», от слова «бежать»), которые нужны для ежедневного функционирования компании.
При всем этом в большинстве случаев эти текущие цели состоят из срочных задач, которые было надо выполнить еще «вчера». И расстановка ценностей происходит естественным отбором: сначала делаются срочные задачки (они часто заполняют весь рабочий денек), а на принципиальные задачки, направленные на достижение стратегических, «change»-целей, просто не остается ни времени, ни энергии. Это полностью обычная и закономерная ситуация, которая естественным образом либо просто волевым решением не поменяется, потому нужны особые меры, направленные на фокусировку.
Обычно соотношение срочных (текущих) и принципиальных (направленных на выполнение стратегии) целей распределено в согласовании с принципом Парето: 80 % срочных и 20 % принципиальных, хотя естественно процентное соотношение почти во всем находится в зависимости от специфичности компании. Текущие задачки нельзя просто закончить делать, но конкретно выполнение 20 % принципиальных задач вправду продвинет компанию вперед.
Решить эту проблему можно при помощи специально выстроенной системы выполнения стратегии OKR (Управление по целям и главным результатам), которая будет сфокусированно, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и принципиальным целям.
Такую систему OKR, проработанную и отлаженную в компаниях Intel и Гугл, на данный момент употребляют самые различные компании по всему миру: от сверхтехнологичных гигантов до маленьких фабрик и личных бизнесменов.
Система эволюционно родилась из традиционного «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и ординарна в освоении и применении, и может вводиться как сходу на уровне всей компании, так и поэтапно, даже на уровне 1-го человека.
Чтоб начать использовать систему OKR для заслуги стратегических целей, нужно не так много усилий.
1-ое, с чего нужно начать — собрать управленческую команду (управляющих подразделений), и обсудить с ними последующие вопросы:
1. Какой ритм избрать для постановки фокусирующих целей? В большинстве случаев компании прямо за Гугл ставят такие цели на квартал. Это значит, что сначала каждого квартала руководители организации, подразделений и сотрудники будут собираться на сессии планирования, а в конце квартала — на сессии ретроспективы.
В самом начале опыта с OKR, может быть, есть смысл избрать более маленький период. Так, на одном из заводов, с которыми мы работаем как консультанты, управленческая команда единогласно избрала ритм за месяц, и в течение каждого этого периода она пересматривала и уточняла цели, пока не ощутила, что они вправду точно сформулированы и фокусируют команду на выполнение стратегии.
2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и обусловьте, какие 1-3 самые критические цели на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются цели, на которые нужно направить максимум внимания и усилий всех служащих.
3. Для каждой из избранной цели обусловьте главные результаты, по которым можно осознать, достигнута цель либо нет. Главные результаты формулируются непосредственно и оцифровано.

Приведем пример компании UBER, уже пару лет работающей по OKR

Цель 1: прирастить количество водителей в системе
Главный итог 1: увеличено количество водителей в каждом регионе на 20 %.
Главный итог 2: увеличено среднее время водительской сессии до 26 часов в неделю в каждом активном регионе.
Цель 2: прирастить географическое покрытие водителями
Главный итог 1: увеличено покрытие в Сан-Франциско до 100 %.
Главный итог 2: увеличено покрытие во всех активных городках до 75 %.
Главный итог 3: уменьшено время ожидания такси — наименее 10 минут в хоть какой покрываемой области в течение часа пик.
Цель 3: прирастить счастье водителей
Главный итог 1: часто измеряется уровень счастья водителей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям