Как поднять конверсию дорогих заказов

Время от времени на конверсию контактов с клиентами в сделки могут оказывать влияние неожиданных причины, и выявить их без помощи других у собственников бизнеса не выходит. Желаю поделиться с вами бизнес-кейсом «Верные товарищи», основанном на опыте работы с ведущей спец строительно-монтажной компанией города-миллионера в Западной Сибири

Задачка

К нам обратился коммерческий директор компании, специализирующейся на производстве и монтаже быстровозводимых конструкций, с просьбой оценить эффективность менеджеров бессчетных отделов продаж.
Менеджеры давали поразительно низкую конверсию телефонных переговоров в выезд, невзирая на массивные, по воззрению учредителей, конкурентноспособные достоинства компании, а конкретно — стопроцентную точность в выполнении обязанностей по качеству стали и других девайсов.
В отличие от соперников компания Заказчика никогда не подменяла в процессе производства конструкций согласованную доброкачественную сталь на более узкую и, естественно, более дешевенькую.
Конкурирующие же поставщики за счет замены имели дополнительный безосновательный доход. Не считая того, этот подход давал им возможность малость демпинговать, привлекая клиентов чуток более низкими ценами на шаге расчета цены проекта. Клиент, заказывающий конструкцию, ничего не замечал.

Анализ

Во-1-х, мы предложили Заказчику провести анкетирование служащих, направленное на:
  • оценку целей, которые они ставят в работе с клиентами;
  • выявление самых труднопреодолимых возражений клиентов;
  • формирование списка других заморочек, препятствующих, по воззрению менеджеров, удачному заключению сделок.
Во-2-х, мы провели телефонное исследование с внедрением метода анализа скриптов продаж компании.
В-3-х, с помощью этого же инструмента мы оценили эффективность работы менеджеров конкурирующих компаний, используя способ «тайного покупателя». Мы обзвонили компании по заблаговременно приготовленной легенде и сравнили работу менеджеров Заказчика и его основных соперников.
В-четвёртых, мы выезжали в кабинеты продаж, чтоб оценить особенности размещения кабинетов, приёма клиентов менеджерами, продающий потенциал образцов продукции, способы работы с клиентами и другие причины на местах. В итоге выяснилось, что менеджеры компании Заказчика работают по телефону с клиентами как автоинформаторы, ни на мм не отклоняясь от утверждённых скриптов продаж. Клиенты ощущали нехватку заботы и личного подхода. Менеджеры конкурирующих компаний в основном вникали в сущность каждого заказа и заместо подробнейшей свойства расчётов проектируемых быстровозводимых конструкций давали клиентам адресные советы, как для близких друзей, создавая доверие.
Выходит, что дела у соперников с худшим качеством продукции обстояли лучше только поэтому, что они умели давать клиентам адресные советы и заходить к ним в доверие. Отсутствие такового контакта с клиентами нивелировало все усилия нашего Заказчика по четкому соблюдению критериев свойства и гарантированному выполнению обязанностей.
Это, в свою очередь, на высококонкурентном рынке приводило к невозможности роста конверсии контактов с клиентами в замеры и сделки.

Сценарий

Сперва сотрудникам необходимо было отступить от риторики продаж металла, профлиста и других частей быстровозводимых сооружений, которыми вела торговлю компания Заказчика.
Менеджерам предстояло научиться разбираться в целях, задачках и пожеланиях клиентов к функциональности сооружений. К примеру, посреди лучших пожеланий были долговременная защита от сторонних глаз, но при всем этом, к примеру, малая тень; необходимость уложиться в бюджет, но учитывать особенность заболачиваемости грунта в межсезонье и т.д..
Другими словами, мы поставили задачку поменять вектор продаж с детализированного, но бездушного информирования на вектор консультативно-инициативной поддержки клиентов. Это создавало бы доверительные, даже товарищеские дела с каждым клиентом, в особенности при учете его психического типа, и вело бы к повышению конверсии продаж.
Во-2-х, на тренингах мы обучили менеджеров распознавать психические особенности клиента во время телефонного разговора. Менеджер был должен подбирать стиль и аргументацию в переговорах под установленный психотип клиента, при всем этом сохраняя их метод и этапность, также делать акцент на преимуществах воззвания в компанию конкретно для этого человека — говорить ему о таких призах, о которых он даже не додумывался.
Аргументация должна была подбираться под четыре главных психических типа клиентов:
  • «Целеустремлённый» (либо «доминирующий»);
  • «Аналитический» (либо «конструктивный»);
  • «Эмоциональный» (либо «инициирующий»);
  • «Гармонический» (либо «содействующий»).
В-3-х, мы обучили менеджеров ставить определенные, измеримые и четкие по срокам цели работы с каждым клиентом.
В-4-х, мы разработали инструменты, дозволяющие «дожать» каждого клиента до встречи в кабинете, замеров на земле либо получения о нем инфы с целью предоставить ему кредит на финансирование проекта по прибыльным ставкам. Это давало бы повод для повторных контактов с клиентами с целью мотивации тех, кому требовалось время после первого контакта с менеджером, чтоб принять решение о покупке.
В-5-х, после внедрения новых эталонов была разработана модель «навыковой» аттестации менеджеров. Она позволяла перевести новые познания в формат неосознанного навыка, так как сдать экзамен по моделируемым переговорным поединкам можно было, только набрав более 22 баллов из 30 вероятных. Потому неким участникам пришлось сдавать экзамен по продажам пару раз.
И, в конце концов, проект включал систему посттренингового мониторинга менеджеров Заказчика, чтоб довести их деяния по достижению результата до автоматизма — без всяких «я вам перезвоню» со стороны клиента. За эталон был принят последующий итог: 10 входящих звонков = 9 встреч по заключению контракта в кабинете либо встреч с замерами на площадке клиента, по итогам которых — более 8 сделок с внесением аванса. Чтоб бросить соперников сзади, мы рекомендовали играть на всём: от комфортного времени выезда замерщика к заказчику до подбора подходящего клиенту по цвету либо толщине стройматериала.

Итог

1. В 1-ые 4 месяца конверсия контактов во встречи и замеры выросла в 3 раза.
2. За тот же период конверсия заказов и встреч в оплату выросла в 2 раза.
3. У менеджеров пробудился проф азарт. Каждый месяц управление чествовало наилучший кабинет и наилучшего менеджера продаж.
4. Заказчик скупил ещё 3 конкурирующие компании, расширив свою долю на рынке ещё на 25%.
5. Работа по повышению конверсии контактов в сделки длится за счет развития способностей продаж, дела к делу, совершенствования моделей вещественного и нематериального стимулирования менеджеров.
Как гласил Антуан де Сент-Экзюпери: «В реальности не так, как на самом деле». Мы живойём в мире интерпретаций и иллюзий. Это означает, что мы нередко не лицезреем ошибок, которые совершаем, в особенности если бизнес-инициативы не имеют серьезных дедлайнов и критериев измеримости. Потому не страшитесь обращаться к экспертам, которые стремительно увидят ошибки и предложат действенные инструменты их решения.
В избранное

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям