Как руководителю управлять переменами: 5 принципов неотказного внедрения бизнес-новаций в работу персонала

Создатель ведает и дает 5 практических советов, как ввести конфигурации в работу бизнеса и персонала, минимизировав либо исключив сопротивление коллектива, достигая при всем этом экстраординарных результатов в бизнесе и жизни. Ведает о реальных актуальных ситуациях.
Случаи, когда управляющий пробует привнести что-то новое в работу компании, но встречает полное недопонимание со стороны коллектива, происходят достаточно нередко. Причинами стихийного протеста бывают, обычно, будущие конфигурации режима работы, системы оплаты труда и трудности, способные появиться на пути карьерного роста отдельных служащих, также вероятное сокращение каких-либо льгот и преференций.
Не так давно мы с женой побывали на творческом вечере мэтра русского, русского и интернационального синематографа и театральной режиссуры Андрея Кончаловского. Встреча по радостному совпадению завершилась ответами на вопросы, которые удалось задать конкретно мне. Я спросил:
— В чем, по воззрению спикера вечера, сущность фуррора режиссера? И каковой главный закон счастливого супружества? Андрей Сергеевич ответил:
— Эти вопросы можно свести к одному — необходимо уметь увлечь зрителя и, естественно, увлечь вторую половину! Счастливое супружество основывается на том, чтоб суметь сделать напарника лучше. Это правило работает и в режиссуре, где очень принципиально улучшить собственного зрителя!
Этот пример — отменная иллюстрация головного принципа внедрения конфигураций, в том числе и в супружестве, как дороге длиною в жизнь.
Принцип 1. Чтоб ввести новации в работу персонала, коллектив необходимо увлечь сущностью конфигураций.
Последующий принцип нужен, когда непопулярных решений не избежать.
Лет 10 вспять к нам обратился обладатель большой строительно-инженерной компании. Перед ним стояла задачка сокращения персонала компании, состоящего из 200 человек, так как фонд оплаты труда не выдерживает таковой нагрузки. Совместно с тем он осознавал, что спустя год-другой ему опять придется нанимать служащих, учить их за огромные средства.
Мы предложили сотруднике провести опыт и предложить коллективу избрать два варианта предстоящего развития предприятия: отрицательный — фонд оплаты труда будет сокращен вдвое; и положительный — люди могут избрать или работать 5 дней в неделю до обеда, или три полных денька.
Полностью верно! Коллектив избрал три полных денька работы за половину оплаты. Отсюда вывод: хоть какое начинание нуждается в подготовке.
Принцип 2. Внедряя конфигурации, грозящие усугубить положение служащих, предлагайте два варианта — нехороший и еще ужаснее для их — но чтоб оба были применимыми вам.
Предлагайте так, чтоб они могли избрать. Так как, когда люди выбирают, они и вовлекаются в процесс, и сразу принимают ответственность за последствия. Выбор-то был, и люди в нем участвовали.
Многие содержательные и конструктивные конфигурации разбиваются о стенку сопротивления, и тут руководителю нужно сформировать целостный метод внедрения новаций до результата, который бы определял отношение персонала к внедрению конфигураций. Отношение существенно больше определяет итог, чем познания и способности управляющего и коллектива.
Несколько лет вспять боевой батальон спецназа расположили на службу в ведомственном доме. Переехали бойцы и офицеры, обыкновенно, с семьями. Куда без их? В один прекрасный момент офицер спецназа, ворачиваясь с коляской, не сумел проехать по тротуару из-за припаркованного внедорожника, который стоял на тротуаре. Тротуар занят, справа — проезжая часть парковки. Нехорошо. Спецназовец увидел непорядок. Пнул несколько раз по колесам. Откуда-то сверху из окна вылез полковник УВД и грозно так произнес:
— Отойди от машины!
Наш офицер ответил:
— Уберите автомобиль!
— Я на данный момент выйду, не достаточно не покажется! — произнес полковник.
Наш офицер спецподразделения орет собственному четырнадцатилетнему отпрыску, высунувшемуся в свою очередь из окна другой квартиры:
— Володя, неси долото — будем бампер на крепкость инспектировать.
Полковник УВД ринулся звонить командиру спецбатальона, находить поддержки:
— Петрович там у тебя некий спецназовец отмороженный просит машину убрать, с коляской проехать не может. Они у тебя вообщем там распустились?!
— Как фамилия нашего? — спрашивает командир отряда.
— Т…риков вроде, — отвечает полковник.
— Убирай машину, — порекомендовал командир спецбатальона.
Репутация управляющего — это пример, который создаёт результаты. Не бывает нехороших бойцов, бывают нехорошие командиры и, к огорчению, предатели посреди подчиненных, которых не кропотливо отбирали в команду. В бизнесе нет места слову «авось». Каждое наше решение и действие делают эффект. А какой это эффект — судите сами.
Сами люди — руководители, собственники и команды — на 100% всегда соответствуют результатам, которые делают. Это касается и внедрения конфигураций.
Единство того, что управленец задумывается, гласит и делает — это главный инструмент внедрения конфигураций в работу персонала. И репутация доводить все до результата — это принципиальный ассистент управляющего в обеспечении безотказности управления. Если управляющий желает поднять дисциплину безопасности дорожного движения на предприятии и строит светофор у заводоуправления, но сам бегает на красноватый свет, никакие дисциплинарные конфигурации за безопасность дорожного движения не подымут ответственность подчиненных на новый уровень.
Принцип 3. Воспитать верное отношение к изменениям на книжных иллюстрациях нереально. Только личным примером управляющего либо собственника.
Это правило не имеющее исключений. Люди противятся нововведениям по-разному. Некоторый условный фаворит, чьи права типо ущемлены, он, полностью может быть, попробует организовать кавардаки. Если ущемленными ощущают себя многие в коллективе, то мятеж поднять будет нетрудно.
Чем больше окажется таких ущемленных, тем легче будет спровоцировать мятеж. Но фаворитов, как понятно, много не бывает, вот его-то, возмутителя спокойствия, и нужно вычислить. Потом навести его энергию в необходимое русло, в интересах дела. Если это не удается, то остается действовать решительно — по примеру угнетения бунта спецназом. Основная задачка заключается в вычислении фаворита и «выдергивании» его из толпы. Без фаворита мятеж, обычно, сходит на нет.
Так и с персоналом, если вы видите делегацию бунтарей, необходимо спросить, кто главный. Главный ответит, что главные все. Тогда и вы гласите, что говорить будете только с ним. Позже вы гласите «по душам». Либо он воспринимает ваши условия в определенные сроки, либо вы его увольняете, но сходу. Это тяжело, но очень отлично.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям