Как создать Систему продаж «под ключ»: основная мысль и схема работы СП

Как создать систему продаж «под ключ» за полностью обозримое время? С чего начинать строить Систему продаж? От чего отталкиваться? Что первично? Каковой 1-ый шаг и каковы следующие шаги? Каким должен быть финишный итог? Почему Система продаж, построенная спецефическим образом, является наисильнейшим конкурентноспособным преимуществом и обеспечивает значимый рост продаж? На эти и огромное количество других вопросов отвечает Александр Чёрный, создатель курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
В этой серии статей я предлагаю пошаговый метод разработки Системы продаж «под ключ» на определенном примере — 12 шагов авторской методологии. Надеюсь, читателям будет увлекателен предложенный метод, тем паче, что отыскать что-то схожее на просторах веба достаточно трудно.
В третьей статье этого цикла статей «Разработка системы продаж «под ключ»: моделирование основного бизнес процесса Системы продаж» подвергся рассмотрению Шаг № 5 — смоделирован основной бизнес-процесс Системы продаж (дальше — СП), согласно основному примеру.
В этой статье подвергнутся рассмотрению Шаги № 6 и № 7 авторской методологии — будут обусловлены N уровней предлагаемой Системы продаж, основная мысль и схема работы СП, также приведены главные идеи организации нижних уровней СП.

Шаг № 6: Подготовка шестого раздела документа «Разработка Системы продаж» — «Обоснование N уровней предлагаемой Системы продаж, основная мысль и схема работы СП»

«Будущее должно быть заложено в реальном. Это именуется планом. Без него ничто в мире не может быть хорошим»
Георг Кристоф Лихтенберг

Почему, согласно основному примеру, в предлагаемой СП 5 уровней? Ниже — обоснование достаточности 5 уровней СП по принципу «сверху-вниз» на первом примере и обоснование необходимости 5 уровней по принципу «снизу-вверх» на втором примере.
Пример 1. Новый денежный год, годичное планирование, планирование плана продаж.
ПЛК ставит стратегическую цель КД и согласовывает ее с ним. Почему согласовывает? Так как если план продаж будет очень большой, а означает, мистический, руководители направлений и торговцы могут просто покинуть компанию, т.к. будут верно осознавать, что план продаж невыполним, а означает премий они не получат.
КД распределяет и согласовывает планы продаж по фронтам. Логика та же. Понятно, что уже на этом шаге согласования план может возвратиться на уровень ПЛК-КД.
Итогом такового планирования будут планы продаж и высококачественные цели по фронтам и по отдельным торговцам. В это время планируется и количество телесейлов и помощников, потому что КД и руководители направлений понимают, какая воронка продаж должна быть и какими силами ее создавать, чтоб выполнить план продаж.
Непременно, потребуются новые клиенты. Это означает, что торговцы поставят задачки по обзвону телесейлам, а телесейлы, в свою очередь, поставят задачки ассистентам по подготовке инфы по клиентам для действенного их обзвона.
Таким макаром, стратегическая цель, которую ПЛК ставит КД, автоматом трансформируется в список подцелей и задач для служащих всего Отдела продаж.
Логика такая.
Торговцы исходного и среднего уровня львиную долю времени должны работать с клиентами, продвигать сделки на последующие этапы. Если у их что-то не выходит, они подтягивают к этой работе собственных управляющих направлений.
Телесейлы должны делать «холодные» звонки, договариваться о звонках и встречах, рассылать письма и сформировывать отчеты, чтоб было понятно, что выходит, а что нет. Ассистенты должны предоставлять телесейлам информацию для очень действенных «холодных» звонков. Таким макаром выходит 5 достаточных многофункциональных уровней в СП. Дополнительные уровни не просматриваются.
Пример 2. Что будет, если некий уровень исключить?
Если честно, из таковой СП никакой уровень исключить нельзя. Почему? См. Рис. 1
Рис.1. Реализация стратегической цели Отделом продаж
КД исключить нельзя. Это понятно. Кто-то должен управлять продажами, представлять компанию на достаточно высочайшем (собственном) уровне, участвовать в сложных продажах, отстраивать и улучшать СП, также делать целый диапазон соответственных собственной должности функций.
Управляющего отраслевого направления исключить на теоретическом уровне можно. Кто тогда будет носителем главных отраслевых познаний? И кто тогда будет передавать эти познания торговцам? КД? А если отраслей более 5, да даже более тех? Сумеет КД знать главные отрасли, с которыми работает компания, потому что их должны знать руководители направлений, работающие с ними каждый денек? Наверняка, навряд ли. Означает управляющего отраслевого направления также исключить нельзя, потому что кто-то должен быть главным носителем отраслевых познаний и также отвечать за план продаж в отрасли и делать его.
Можно ли исключить продавцов? Вопрос риторический. Естественно, нет. Это — основная сила, продвигающая и продающая решения компании. К продажам могут и должны подключаться и управляющий отраслевого направления, и КД. Но основную работу с клиентами проводят все равно торговцы. Поменять одних на других, уволив неэффективных продавцов, можно.
Можно ли исключить телесейлов? Исключить-то можно. Вопрос — «Кто тогда будет генерировать поток «теплых» клиентов для продавцов?» Верно, сами торговцы! Экономически это целенаправлено? Нет! Реально это в огромных объемах? Нет! Что будет, когда отдельный торговец «зацепится» за 3-4 клиентов и начнет с ними плотно работать? Верно, поток новых клиентов иссякнет. При всем этом ряд продавцов могут месяцами не «зацепиться» ни за 1-го клиента, потому что заниматься прохладными звонками в большенном объеме они не будут! Что будет с ними? Верно, их уволят и… возьмут на их место новых. Таких же. Дальше действие повторится. И так по кругу.
Мысль состоит в том, чтоб отлично обученные и перманентно обучаемые телесейлы были спецами высочайшего класса по «холодным» звонкам и генерировали «теплые контакты». Это их хлеб!
Можно ли исключить помощников? Ответ тот же: «Теоретически можно». Вопрос: «Кто тогда будет готовить информацию для телесейлов, сначала, контактную, также справки о клиентах? Кто будет на физическом уровне рассылать письма и делать много легкой, но рутинной работы?» Кто-либо? Либо сами телесейлы?
1. Если всякий раз «кто-нибудь», тогда качество этой работы будет достаточно низким и бизнес-процесс отлично работать не будет. Телесейлы повсевременно вырастают, у их повсевременно возникают новые требования к подходящей им инфы для звонка, т.к. звонят конкретно они! И ассистенты повсевременно вырастают. Потому неизменная связка «телесейл-помощник» нужна.
2. Если сами телесейлы, тогда их основная функция будет не обзвон возможных клиентов, а целый ряд функций: отыскать контактную информацию, отыскать информацию о клиенте, изучить ее, позже позвонить, позже все, что он отыскал сложить в единую БД и т.д. Навряд ли в таковой ситуации он сумеет генерировать нужный и достаточный поток «теплых» клиентов. Его основная функция размывается! К главной функции добавится масса рутинных функций и… производительность телесейла стремительно свалится! А дозваниваться до новых клиентов — задачка не самая обычная, если не одна из самых сложных.
Тут мысль состоит в том, чтоб обученные и перманентно обучаемые ассистенты стремительно, точно и отменно делали поручения телесейлов, отлично понимая их, и были спецами достаточно неплохого уровня в этой части работы. Это их хлеб!
При всем этом ассистенты могут и должны подчиняться собственному руководителю группы помощников, но работать в плотной связке с телесейлами. Мы же не удивляемся, когда торговцы вместе с пресейл-менеджерами работают с клиентами, скажем, в момент подготовки ТКП либо вместе встречаются с клиентами. Точно так же должны вести взаимодействие торговцы и телесейлы, также телесейлы и ассистенты. Таким макаром выходит 5 нужных многофункциональных уровней в СП.

Многофункциональная структура Отдела продаж

Почему предлагается многофункциональная структура Отдела продаж, а не линейная?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям