Как управлять продажами, если рынок падает

Общие наружные условия полного понижения рынков состоят в том, что падение продаж — это не локальная ситуация для одной компании, с этим сталкиваются все участники рынка. Почти всегда разъяснение падения продаж компании основывается на том, что рынок свалился либо сократился. И нередко это воспринимается как некоторая данность. Все же, у меня была возможность следить, как целый ряд компании?, невзирая на падение «своего» рынка, смогли прирастить динамику продаж. И точно так же была возможность созидать, как целый ряд компании? плавненько катится под уклон.
Понятно, что они все испытали падения продаж на собственном рынке, но, все же, кто-то сумел «выплыть», а кто-то продолжает «тонуть». Итак вот, что было типично для тех компании?, которые смогли «выплыть». Они изменили, а поточнее «пересмотрели» свою систему продаж. И как ни феноминально, в действиях этих компании? можно узреть общие закономерности.
В критериях положительной динамики рынка задачка роста продаж более либо наименее понятна, «алгоритм роста продаж» основывался на повышении эффективности работы менеджеров, на использовании технологии? активных продаж, на увеличение эффективности контактов, на повышение количества сделок и т.д.
В критериях «тотального» понижения рынков налицо ситуация, когда вышеприведённый «нормальный» метод не приводит ни к чему отличному. Ранее было 100 клиентов, с которыми работал менеджер по продажам, на данный момент «активных» клиентов он может перечесть по пальцам. При попытке поиска новых клиентов ситуация повторяется: «спасибо, у нас на данный момент нет средств/спасибо нам на данный момент это не надо/ у нас в компании проводятся сокращения».
Набор и внедрение «стандартных» технологии?, которые могли привести к повышению объема продаж, в критериях положительной динамики рынка понятен. Понятие «качество контактов» в продажах определялось результатом: количеством сделок, суммой отгрузки, количеством новых либо неизменных клиентов, количеством «перспективных» клиентов, количеством длительных договоров и т.д. Исходя из этой логики, задачка роста продаж в критериях «падения» рынка должна была бы решаться довольно легко. В данном случае нужно, чтоб менеджеры работали более отлично. Самый простои? пример, который может проиллюстрировать эту логику – это задачка роста количество контактов, и как следствие объем продаж «должен» стабилизироваться. Ну а если это не происходит, то «проблема» зарыта в уровне «агрессивности» персонала. По этой логике он должен просто выгрызать сделку у клиента праведными либо неправедными способами. Но в данном случае, когда сам начальник отдела продаж начинает разговаривать впрямую с клиентами, он лицезреет что ситуация у клиентов далековато не блестящая, и возможность получить сделку очень малая, либо фактически отсутствует.
Все участники рынка знают на своем опыте, что от роста количественных характеристик работы менеджера не достаточно что изменяется исходя из убеждений результата. От того, что мы их заставляем наращивать количество контактов либо «ситуации? воздействий» на клиента, неувязка с продажами не решается. Другими словами, таковой подход уже не приведет к положительному результату. Я поправлюсь, он будет эффективен, когда начнется положительный рост экономики. В этой связи появляется вопрос: как такая ситуация оказывает влияние на метод управления продажами? Совсем разумеется, что «проверенные» методы, которые были эффективны в критериях положительной динамики рынка, в современных критериях не так эффективны.
Отсюда можно прийти к выводу, что задачка управления продажами должна изменяться. Это задачка заключается не в увеличении продаж, а в «стабилизации» их понижения и определении способностей для их роста. На 1-ый взор, тут различия не существенны и в принципе не оказывают влияние на главные цели компании. Но такое воспоминание появляется лишь на 1-ый взор. Фактически у каждого менеджера происходит уменьшение объема продаж и это просто «констатация» факта.
Основной подход основан на том, что реализации – это процесс коммуникации?, и чем лучше менеджер обладает этими способностями, тем успешнее у него будут реализации. В «традиционной» схеме обучения торгового персонала задачка сбора и анализа инфы была по степени значимости далековато не на первом месте, на нее не достаточно направляли внимание, кроме «сложных» продаж. «Сложные» реализации — это те, которые занимают долгий цикл, требуют многократных встреч, и в их учавствуют несколько участников со стороны покупателя. К примеру, продукты либо услуги промышленного предназначения.
В критериях «тотального» понижения рынков в текущей работе менеджеров задачка «сбора и анализа» инфы приобретает главное значение. При этом, «сбор и анализ» инфы не значит «выяснение потребностей» у клиента, а значит оценки «перспективы выживания» данного клиента.
При таком подходе метод «активных» продаж фактически преобразуется в «деловую разведку», другими словами, в сбор инфы о клиентах, об их способностях выживания и их предстоящего развития. Также о способностях сотрудничества с ними. При таковой ситуации роль управляющего заключается, не в лихорадочных поисках мотивационного механизма, который должен спасти компанию, и не в попытках поменять «старых» менеджеров по продажам на «новых». А в том, чтоб выстроить систему продаж, при которой информация, которую получают линейные менеджеры, должна оперативно попадать к нему для анализа и оценки инфы о клиентах, и о ситуации на рынке.
Все же, если гласить об особенностях управления в критериях негативной динамики рынков, то 1-ая особенность будет заключаться в усилении паникерских настроении? в отделах продаж. Такая ситуация определяется целым набором причин. Объем текущеи? работы в отделе продаж существенно возрос, объем продаж свалился, количество средств, которые получает менеджер, тоже свалилось. С позиции? наемного персонала такая ситуация «несправедливая». «Я работаю больше, а мне к тому же заработную плату подрезают». В конечном счете, обладатели недовольны торговым персоналом, а поточнее плодами его работы, а в свою очередь торговый персонал не доволен тем, сколько ему платят. Отсюда появляется «скрытое» напряжение снутри отдела продаж. Негативное последствие таковой ситуации проявляется в том, что у менеджеров по продажам «руки опускаются» и «желание» разговаривать с клиентами просто теряется: «зачем разговаривать, когда и так у их все плохо». С другой стороны обладателям не нравится итог работы их компании?, они в свою очередь недовольны управляющим продаж. А они в свою очередь ретранслируют недовольство на подчиненных.
В этой ситуации нужно готовиться к возникновению подобного рода настроении? и их заблаговременно «лечить». Решении? подобного рода ситуации? достаточно много, но они все привязаны к определенной ситуации в определенной компании. Основной принцип, которым нужно управляться, — это принцип открытости инфы. «Это общая ситуация для компании, которую мы должны решать все вместе». И в обсуждение, и в попытках отыскать какой-либо вариант решения нужно ввязывать торговый персонал. В этой ситуации принципиально, чтоб персонал ощущал свою «сопричастность» к решению задач, стоящих перед компанией. В итоге, возникает «бум» на рынке рекрутинговых услуг – повышение спроса на менеджеров по продажам. Беспристрастная база этого «бума» — это ротации в компаниях, желание отыскать «свежих» менеджеров, так как старенькые «устали».
2-ая особенность управления продажами в критериях падения рынка состоит в том, что основная задачка – это управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. В критериях положительной динамики рынка задачка управления продажами заключалась в увеличении количества сделок. А предпосылки «незавершенных» сделок — это был предмет анализа, чтоб осознать ошибки менеджера либо чтоб создать «конкурентное» предложение. В критериях «тотального» понижения рынка задачка менеджеров заключается в сборе инфы о клиенте, перспектив его выживания, а поточнее перспектив его предстоящего развития, а не в попытке сделать коммерческое предложение, на которое последует «обязательный» отказ.
Тут появляется необходимость в формировании «качественного» навыка менеджера по продажам — сбор инфы, его анализ и умение делать подготовительные выводы по поводу приобретенной инфы. При этом позже вся эта информация должна попадать к руководителю. Который, в свою очередь, должен ее рассматривать и делать последующие выводы, что происходит у клиентов.
Обычная неувязка, которую можно следить в этой связи, — это недопонимание самих управляющих — какую информацию должны добывать менеджеры по продажам. Как держать под контролем ее достоверность? Что с приобретенной информацией нужно делать? Как ее назад интегрировать в текущую работу отдела продаж? Как сделать, чтоб собранная/приобретенная информация стала рабочей?
Отсюда вытекает 3-я особенность управления продажами – это «объективная» необходимость использования технологических либо процедурных частей в системе управления продажами, а именно при работе с информацией. В неприятном случае, совсем не сложно захлебнуться в информационной шелухе, которую с радостью на вас вывалят менеджеры. Есть определенные правила при работе с информацией, при несоблюдении которых совсем не сложно в ней утопнуть. Навык работы с информацией не возникает с рождения, он приобретается в процессе работы. Тут можно привести пример с шахматами. Начинающий шахматист учится играть с внедрением «готовых» шаблонов, но в процессе предстоящего обучения он старается импровизировать.
4-ая особенность управления продажами — это беспристрастная необходимость выстраивать систему продаж. При положительной динамике рынка такая задачка не являлась актуально принципиальной. Если реализации и так росли, а система продаж была «черным» ящиком, то с этим можно было мириться. А в критериях падения рынка необходимость разработке прозрачной и предсказуемой системы продаж становится главным условием выживания компании.
Степень прозрачности и прогнозируемости системы продаж, в конечном счете, дает возможность сбора и анализа инфы о том, что происходит у клиентов:
  • Какие нужно произвести текущие конфигурации в нашем товарном предложении?
  • Какие группы клиентов перспективны, а какие нет?
  • ?У кого больше шансов на выживание??
  • Как найти и находить «перспективные» страты клиентов посреди имеющейся клиентской базы?
  • Как организовать процесс их поиска?
  • ?Как можно видоизменять свои коммерческие предложения??
  • Можно и необходимо ли расширять свои услуги?
  • А если их расширять, то как это вправду будет результативно??
  • Как и как мы можем поднять уровень контактов нашего отдела продаж?
  • Большая часть решении? о покупке продуктов/услуг поднялись до уровня управляющих подразделения.? До какой степени мы можем использовать систему «временных» альянсов?
  • Что это может нам дать?
  • Как держать под контролем эффективность их реализации??
  • Можем ли мы использовать систему кросс-продаж в собственном отделе?
Список вопросов может и должен быть существенно расширен, но я специально обращаю внимание на то, что ответы на их могут быть получены исключительно в том случае, если система продаж будет прозрачной и понятной исходя из убеждений технологии? продаж и контроля над сбором инфы.
5-ая особенность управления продажами — это скорость работы с информацией. Только при всем этом не следует забывать, что для анализа ее нужно получить. Один из главных критериев эффективности системы продаж – это скорость получения инфы и скорость адекватного реагирования на новейшую «внешнюю» ситуацию. В этом случае, когда информация собирается, централизовано анализируется, из нее делаются выводы. Но, если на это будет нужно больше месяца, то себе ответьте на таковой вопрос: эта информация будет еще животрепещущей, либо от нее уже не будет никакой практической полезности? В критериях полного понижения рынков анализ должен происходить раз в неделю, а не по итогу месяца. Это уже будет очень поздно.
Самая «неэффективная» система продаж в критериях полного понижения рынка — эта модель «пассивных» продаж, когда инициатива сделок исходит от клиентов. При таковой системе работы основная неувязка — это отсутствие способности получения инфы. А это в свою очередь приводит к тому, что у компании просто нет «объективных» способностей стремительно реагировать на кризис.
Шестая особенность управления продажами — это необходимость использования коллективных форм работы в отделе продаж. Тут идет речь не об обучении персонала при помощи наружных профессионалов, а об организации внутренних форм обучения. При всем этом основная задачка «внутренних» форм обучения заключается не в увеличение «навыков» продаж. Хотя это как и раньше принципиально и животрепещуще. А основной задачей будет обсуждение определенных заморочек, анализ и обсуждение приобретенной инфы о клиентах, и попыток выработки и нахождение совместных решении? в это сложное время.
Видов форм коллективной работы снутри отдела продаж много. Они могут иметь разные модификации. Единственное, на что я обращаю тут ваше внимание, это на то, что в период полного понижение рынков, неизменный обмен опытом и информацией снутри отдела продаж является неотклонимым инвентарем управления продажами. Другая сторона коллективных форм работы в отеле продаж — это формирование командного духа снутри отдела продаж. Этот мощнейший положительный фактор нельзя сбрасывать со счетов в особенности при борьбе с вероятными «паническими» настроениями.
В заключение, я снова приведу главные особенности управления продажами в критериях полного понижения рынка. Все компании, которые достигнули положительной динамики прироста продаж, через это прошли.
  1. Появление либо возможность возникновения «паникерских» настроении? в отделах продаж становится беспристрастным фактором, который будет противодействовать задачкам управления продажами.
  2. Управление продажами – это сначала управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. Сама эта мысль не блещет новизной. Но в критериях положительной динамики рынка это было необходимостью для управления развитием продаж, а в критериях падения рынка это просто беспристрастная необходимость выживания компании и единственная возможность противодействию наружной ситуации. Оперативной задачей управления продажами является не контроль сделок, а сбор и анализ наружной инфы о том, что происходит у клиентов и поиск способностей для роста продаж.
  3. Необходимо использовать особые технологические приемы (рекламные технологии) для работы с информацией, которая собирается в отделе продаж. Они специфичны для каждой компании (товарных рынков). В неприятном случае, можно просто утопнуть в «море» инфы, которая проходит через отдел продаж.
  4. Непременное построение «прозрачной» и «прогнозируемой» системы продаж. Внедрение модели управления продажами как «черным» ящиком при полном понижении рынков не позволит компании пережить этот период.? Качество системы продаж определяется скоростью и глубиной получения инфы для анализа. Это единственная и беспристрастная база для адекватного реагирования на текущее изменение инфы.
  5. «Объективная» необходимость использования «коллективных» форм работы в отделе продаж для неизменной ротации и анализа приобретенной инфы и формирования командного/коллективного духа в отделе продаж.

P.S. 1. Этот материл был подготовлен на базе опыта удачно реализованных проектов в течении 2008 — 2009 г.

P.S. 2. В критериях 2015 и 2016 гг. он может употребляться отчасти, это связано с особенностями кризиса 2015 г. На основании анализ удачно реализованных проектов в 2015 г. будет подготовлено продолжение этой статьи, в какой будет рассматриваться специфичность управления продажами в критериях затяжной стагнации.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям