Как верно сделать выбор и не проиграть в переговорах


Частая ошибка, которую мы допускаем в переговорах — позволяем навязать для себя конкретный выбор меж «ДА» и «НЕТ»

Если в переговорах нам предлагают: «Сегодня за 100 либо завтра за 90», нам ставят рамки. Совсем неочевидно, что выбор 1-го из 2-ух вариантов — это наилучшее решение. Не исключено, что в основном вашим интересам соответствует 3-ий либо четвёртый вариант. Как исходя из убеждений суммы, так и исходя из убеждений времени заключения сделки. Тут непринципиально: покупаете либо продаёте, устраиваетесь на работу либо нанимаете кого-то, определяете пропорции финансирования проекта либо нет. Большая ошибка при первичном рассмотрении вопроса управляться без подготовительной оценки только 2-мя вариациями решений: «ДА» либо «НЕТ».

1-ый инструмент оценки решений — «выход за рамки альтернатив»

Запомните проверочный вопрос: «Какой ещё вариант (варианты) приблизят меня к цели резвее либо эффективнее?». Нередко мы зацикливаемся на предполагаемом варианте решения вопроса, к примеру, лицезреем только 1-го преемника, один партнёрский альянс либо единственный метод сделать создание/дистрибьюцию. Таким макаром, мы становимся зависимыми от возможности воплотить эти решения в жизни. В то же время, как молвят дипломаты, «ничто так не мешает мирным переговорам, как неспособность воевать». Это означает, что сузив собственный вариант выбора решений до одной кандидатуры, без которой мы не представляем благополучный финал событий, мы расписываемся в собственной неспособности мыслить вариативно и осмысленно. Так мы можем поставить себя под удар: как в переговорах, так и в принятии стратегических решений, которые могут стоить и времени, и огромных денежных вложений без видимого результата.

2-ой инструмент — «метод исчезновения вариантов»

Этот способ подразумевает перед принятием окончательного решения протестировать собственный «лучший» выбор — временно убрать его из поля рассмотрения.

Представьте, что закрыты таможенные границы со страной-импортёром, и вы можете разглядеть наименее рискованный вариант страны размещения заказа.

Представьте, что от вас ушёл главный сотрудник, и это мобилизует вас на поиск дополнительных вариантов и рассредотачивание возможностей меж несколькими людьми, заместо того, чтоб ложить все яичка в одну корзину.

Представте, что у вас может не быть источника финансирования в лице неизменного большого клиента, и решение увеличивать заработную плату сотрудникам после «бунта на корабле» отпадёт само собой.

Таким макаром, проверочный вопрос при принятии решений звучит так: «Если приоритетное решение ввести нельзя, как я могу поступить?».

3-ий способ оценки и принятия решений — «метод тестовых вопросов»

Сущность способа заключается в необходимости за ранее взвесить решение с помощью серии особых вопросов:

  • На сколько процентов из 100 меня удовлетворяет решение?
  • Как я оценю это решение через неделю, год, 10 лет? (Это целых три вопроса, как вы сообразили).
  • Какие детали сумеют сделать лучше принимаемые мною решение?
  • При каких критериях я ни при каких обстоятельствах не поступил бы так? (Не сделал бы этот выбор)?
  • Вроде бы я оценил это свое решение, будь я на месте наблюдающего (друга, партнёра)?

Такая оперативная экспертиза поможет выявить сильные и слабенькие стороны решения в перспективе, также позволит его доработать с учётом рисков.

Последний способ — прием «установки критериев»

Когда вы устанавливаете аспекты верного выбора, вы начинаете мыслить системно.

Это означает, что руководствуясь аспектами «да» либо «нет», «удобно» либо «неудобно» вы рискуете поддаться чувствам и сделать выбор, пригодный для заслуги одной из ваших целей, но противоречащий другим.

Как этого избежать? Установить несколько критериев, которые будут учесть заслуги принципиальных вам целей в системе. Рискованные деяния способны принести резвые средства — это не плохое решение только с одной стороны. Ведь с другой стороны вы рискуете репутацией. Вот поэтому на подготовке, к примеру, к сессии стратегического планирования с собственниками и топ-менеджерами, я прошу их расставить ценности в иерархической последовательности и доказать её, а потом показываю на примерах, чем чревата избранная система расстановки ценностей. При наличии таковой иерархии подчинённым проще принимать верные решения (исходя из убеждений шефа и компании). А это принципиальный фундамент действенного управления, делегирования и контроля над командой.

«Минные растяжки»

Чтоб доработать решения в критериях активного конфигурации рыночной среды, необходимо осознавать, какие условия будут вам сигналом поменять вашу стратегию либо стратегию. Создатели Чип и Дэн Хиз окрестили таковой способ принятия решений «минными растяжками». Цель способа — найти условия, при которых ранее принятое решение необходимо поменять.

Если вы импортёр, то вам нужно учесть то, какое изменение курса валют повлечёт необходимость смены стратегии и стратегии работы. Если вы работаете на рынке оборонных заказов, то вам нужно учесть конфигурации в объеме финансирования отрасли. Если вы зависите от рынка рабочей силы — вам нужно осознавать при каких конфигурациях спроса и предложения услуг интересующих вас профессионалов ваша политика будет неэффективной. Другими словами, даже принимая верное решение, стратегически мыслящие люди устанавливают маркеры, конфигурации которых должно приводить к изменениям принятого решения либо группы решений.

Желаю отметить, что способы оценки и принятия решений, которые я перечислил, я рекомендую в большей степени для принятия решений персонально. При всем этом довольно нередко бывают ситуации, когда решения принимаются коллегиально, группой профессионалов либо даже целым собранием акционеров. Для этого, естественно, обозначенные способы подходят только частично.

Даже если вы нередко делаете верный выбор, всегда помните, что одно неправильное решение лучше нескольких верных решений одной трудности, реализуемых сразу. Что это означает? Это означает, что неправильное решение можно пересмотреть, но очень трудно приостановить процесс внедрения неоднозначных решений, которые вы делегировали к выполнению. Вот поэтому, к примеру, коллегиальная разработка стратегии на сессии стратегического планирования всегда лучше личного решения, в разработке которого коллектив не участвовал.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться