Как вынудить коллег работать в команде


Почему трудно сделать команду проекта в многофункциональной организационной структуре? Как бы все сотрудники знают друг дружку, работают совместно. Но, как вы собираете их в команду, появляются трудности. Действенной работы нет. Есть обоюдные претензии, обвинения, недовольство и остальные. И эти трудности мешают тому, ради чего создается проект — новый продукт, новенькая ценность, организационное либо управленческое улучшение

Еще труднее этот переход становится при внедрении гибких методологий управления проектами — Agile, Scrum.

Потому, до того как начинать организационные перестройки в компании, необходимо осознать, что проектное управление это не просто другая организационная структура, это другой метод взаимодействия и отношений людей. А означает, другие ценности, образ мыслей и поведения, другие ментальные модели. И новые ценности нужно встроить в имеющиеся ценности и модели поведения людей.

Если этого не сделать на предначальном шаге, то на шаге проекта получить новый прорывной продукт либо услугу будет очень трудно, может быть и нереально. А что это в измеримых показателях? Издержки. Время — часы, деньки, месяцы. Средства — тыщи, 10-ки и сотки тыщ. И отсутствие продукта, который был должен бы принести доход. Далее понятно, утраты объемов продаж, толики рынка… А за этот период времени кто-то что-то непременно выдумает либо сделает новое. Время на данный момент такое — каждое действие должно приносить итог.

И дело не в преимуществах либо недочетах разных организационных структур. Дело в роли и значении soft skills — «мягких» надпрофессиональных способностей.

Эти способности из недр чувственного ума — базы духовности и человечности. Они — база новейшей философии управления — создавать такую среду в проектах и бизнесе, чтоб людям хотелось вдохновенно работать, предлагать свои решения, создавать новые высококачественные продукты и услуги для собственных клиентов.

Чтоб завладеть такими способностями, необходимо в чем либо поменять миропонимание, принципы и модели поведения. Процесс таких конфигураций просит времени.

Как скооперировать временные ограничения в проектах и неспешные конфигурации в мышлении?

Решение в том, чтоб интенсивно и стремительно изменять в имеющейся сети ментальных моделей только критические элементы. А все другие взаимосвязанные элементы начнут изменяться в фоновом режиме.

И для того, чтоб Ваши проекты тоже давали итог, нужно:

  1. найти ценности многофункциональной и проектной структур,
  2. сравнить ценности,
  3. поменять критические элементы.

Итак, давайте поглядим, как осуществлялся переход к проектной организации труда в компании моего клиента.

Ценности в многофункциональной структуре

Многофункциональная организационная структура — это разделение труда по вертикальным процессам. Для каждого члена коллектива многофункциональная структура имеет свои ценности.

А любая ценность выражается в определенном виде мыслей и моделей поведения Обладателя и Служащих.

ЦЕННОСТЬ

МЕНТАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

Обладатель

  • Власть.
  • Контроль.
  • Зависимость людей.
  • Единовластие.

«Я тут, означает я лучше все других. Они должны подчиняться мне».

«Я принял решение, а сотрудники пусть делают то, что им велено делать».

ТОП-менеджеры

  • Иерархия.
  • Карьера.
  • Личные заслуги.
  • Статус.
  • Призы.
  • Стиль жизни.

«Я должен владеть огромным воздействием и авторитетом, чем он».

«Никому нельзя доверять. Это мои идеи».

«Здесь только один специалист — я».

Активные и принципиальные сотрудники

  • Иерархия.
  • Стимул роста и достижений.
  • Личное преимущество.
  • Монетизация обучения и образования.
  • Понятный метод продвижения.
  • Связь достижений и признание в социуме.

«Я научусь делать к тому же это. Меня повысят в должности. Я смогу выстроить карьеру. Поменяться моя жизнь. Я стану жить как…. У меня будет…».

«Теперь я умею делать к тому же это, пусть доплачивают».

«Мои познания — мое преимущество. Пусть сами во всем разбираются».

«Я тут самый умный».

Не активные и не принципиальные сотрудники

  • Отсутствие ответственности за процесс и конечный итог.
  • Точный регламент: должностные обязанности, график работы, оплата.
  • Отсутствие необходимости неизменного обучения.

«Он начальник, пусть и отвечает, ему за это заработную плату платят. Я свою работу сделал, а что другие делают, мне все равно».

«Увольняют активных и лентяев. Я — золотая середина. Без таких как я ни одна компания не обходится».

«Должностные обязанности выполняю и хватит».

Ценности проектной деятельности

Проект — это совместная деятельность, это взаимодействие всех участников проекта в протяжении всего актуального цикла проекта.

Главные ценности для всех участников — это доверие, почтение, энтузиазм, работа в среде активных и жизнерадостных людей. Попытайтесь без этих ценностей сделать что-то новое!

«Руководитель, умеющий работать с людьми, понимает, что конкретно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений»

Том Демарко, Тимоти Листер

ЦЕННОСТЬ

МЕНТАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

  • Доверие.

«Я работаю с людьми, у каких такие же ценности, как и у меня».

«Я всегда могу спросить совет, и всегда поделюсь своими познаниями — ведь мы совместно создаем НОВОЕ».

  • Почтение к личности и профессионализму.

«Он специалист в собственной сфере, а я в своей».

«Его познания делают и меня умнее».

  • Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

«Наша совместная работа указывает, без чего возможно обойтись, надуманность и ненужность каких-либо процедур».

  • Вызов собственному профессионализму.

«Я могу сделать нечто уникальное!»

  • Свобода мыслить и творить.

«У меня есть собственный взор, решение, мысль. Я могу поделиться с сотрудниками, никто не накажет за ошибку. И при всем этом точно можно придумать что-то новое»

  • Контролируется итог, а не человек.

«Я знаю, сколько времени мне необходимо для выполнения работы. Я знаю, что сотрудник ожидает мой итог, чтоб выполнить свою работу».

Сравним ценности

На этом шаге Обладатель и Сотрудники соотнесли свои ценности. И стало понятно, что при таком различии компания не сумеет использовать проектный подход для развития бизнеса.

Желание Сторон жить увлекательной и насыщенной жизнью одолело, и мы сделали такие ментальные модели, которые стали мостом к проектной работе в компании. Конечно, тех служащих, кто увидел в их способности для собственного развития и реализации собственных желаний.

Обладатель

СОТРУДНИКИ

Доверие

«Мои идеи реализует команда. Один я не смогу это сделать».

«Работая в команде, я поделюсь своими познаниями, и другие поделятся со мной. Мой личный профессионализм станет выше».

«Нам необходимо соединить усилия и создавать уникальные продукты. Будет расти бизнес, означает, будет расти и наше благосостояние».

Почтение

«Я многих служащих нанимал лично. Я знаю их проф уровень и их людские свойства, потому они со мной».

Нам пригодятся опыт и познания каждого, если мы желаем создавать нужные и нужные продукты».

Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов

«Нам принципиально создавать новые продукты. Нужна свобода коммуникаций. Убрать ограничивающие регламенты, излишние согласования и разрешения».

«Нам необходимо резвее обмениваться мыслями и договариваться. Нужно придумать, как это сделать комфортно для всех»

Вызов собственному профессионализму

«Я желал сделать знаменитый бизнес. А трачу время и силы на улучшение «телеги» заместо заботы о «лошади» — собственной большой и дерзкой мечты».

«Проект — это самый резвый метод получить практические способности и в других сферах деятельности».

Свобода мыслить и творить

«Наши совместные идеи будут решать 3 задачки: развивать бизнес, создавать нужные продукты и делать сопричастным к успеху всю команду».

«Можно без опасений выдумывать и делиться самыми безрассудными идеям и выбирать лучшее».

Контролируется итог, а не человек

«Смысл проекта — сделать новый продукт. Команда знает, что сделать это необходимо стремительно и качественно».

«Мне любопытно работать в таковой атмосфере, а обоюдная ответственность перед сотрудниками — самый наилучший мотиватор и контролер».

Результаты

Обладатель получил срез ценностей в собственной компании и их воздействие на перспективы развития.

  1. Обладатель увидел в реальных проявлениях уровень вовлеченности и лояльности собственных служащих.
  2. Отысканные новые ментальные модели позволили Обладателю перейти на новый уровень построения организационной и корпоративной культуры компании.
  3. Многие Сотрудники при изменении ценностей отыскали свои зоны личного и проф роста.
  4. Общая атмосфера в компании стала дружелюбнее, сотрудники стали стремиться работать в создаваемых проектных командах.

Чтоб не утратить за обычными процессами живую идею собственного бизнеса, видение зон роста и развития, команду увлеченных экспертов, современное управление делает ставку на взаимодействие и отношения людей в проектах и бизнесе.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться