Как выстроить систему правильного расставания с сотрудниками

Тема очень щекотливая для хоть какого директора по персоналу, эйчара, управляющего. О необходимости увольнять людей в интересах бизнеса задумываются много, но пишут, обычно, не достаточно.
Эйчары очень обожают гласить о положительных, созидательных функциях собственной работы — о кадровом резерве, подборе и адаптации служащих, их обучении, о корпоративной культуре и пр. Понятное дело — об этом гласить просто, приятно, комфортабельно. Это провоцирует и увеличивает энтузиазм к работе. А еще кадровики и юристы по трудовым спорам обожают гласить о защите прав работодателей, необходимости правильного дизайна кадровых документов, соблюдении соответственных процедур и т.п., и сразу изобретают всё новые схемы увольнения служащих с целью понижения рисков трудовых споров и разных проверок.
Но не считая произнесенного, еще есть и морально-этический нюанс расставания с людьми, культура увольнения людей и необходимость этому учить и обучаться делать это верно. Даже если все эйчар-процессы в организации выстроены совершенно, служащих мотивируют, учят, оценивают, о их хлопочут, корпоративную культуру развивают, личные подходы употребляют и т.п., появляются ситуации, когда в интересах бизнеса необходимо увольнять людей. Разберем предпосылки расставания с сотрудниками по инициативе организации:
Массовые увольнения продиктованы необходимостью:
  • Оптимизации численности. Особо опытным HR-директорам «посчастливилось» пережить уже 3 кризиса, 1-ый — еще в 1998-99 годах, в 2008 году и в текущем. Кому-то больше, кому-то меньше, но большая часть компаний в эти периоды массово расставались с людьми, которые закончили быть подходящими бизнесу.
  • Упразднения ненадобных функций/структурных единиц при поглощении/слиянии компаний, изменении направлений бизнеса, отмирании функций при автоматизации, оптимизации процессов и проч.
При массовых расставаниях акцент делается на правильные расчеты, доскональное соблюдение процедур, сведение рисков трудовых споров до минимума, а в самых продвинутых компаниях разрабатываются и внедряются программки по аутплейсменту (мероприятия по щадящему расставанию и помощи в трудоустройстве).
Личные увольнения происходят, обычно, из-за понижения по разным причинам эффективности работника до неприемлемого уровня:
  • Способности сотрудника морально устарели, категорически не вожделеет/не способен осваивать новые.
  • Работая издавна, человек не вписывается в конфигурации корпоративной культуры с учетом требований бизнеса, «цепляется» за старенькые традиции и ритуалы, которые канули в прошедшее.
  • Не может выстроить обычные «рабочие» дела с новым управляющим и сотрудниками (очень дорожил предшествующей командой).
  • Человека по разным причинам (от размера заработной платы до функционала) не устраивает место работы, но находить новейшую работу лень, работает спустя рукава.
  • Сотрудник систематически не реагирует на корректирующие предупреждения управляющего по рабочим вопросам, уповает, что «и так сойдет».
  • Случается резкое изменение личных событий сотрудника, таких как возникновение нового надежного источника дохода, изменение места жительства и т.п., повлекшее понижение его рабочей мотивации.
  • Ошибки рекрутинга либо ротации (ну здесь и вина работодателя, естественно). Человек практически занимает не свое место, не способен совладать с поручаемой работой, нарушает нормы этики и корпоративной культуры.
  • Сотрудник совершенно «выгорел», от него уже вреда больше, чем полезности. По-хорошему, с ним необходимо было бы расстаться ранее, но управление по различным причинам не решалось на этот шаг.
Когда у работодателя созревает окончательное решение расстаться с сотрудником, позиция утверждена, бросить/перевести на другой участок нереально, начинается шаг реализации решения.
Обычные недостатки со стороны работодателя при увольнении сотрудника (с учетом действий в рамках правового поля):
  • «Мягкотелость» управляющего, который тянул с неминуемым, на самом деле, увольнением, пробовал получить от работника хоть некий итог, и никогда не сказал человеку о том, что компанию уже не устраивает его работа. Так, только ворчал по мелочи. И человек, получив информацию о дальнейшем увольнении в первый раз, пребывает в состоянии шока — он-то задумывался, что всё нормально.
  • Неумение управляющего проводить добросовестную, открытую и корректную беседу с сотрудником и желание «спихнуть» ее проведение на кого угодно, начиная от коллеги, заканчивая HR. Работника направляют к HR, и от него, а не от собственного управляющего, с которым отработал столько лет, он в первый раз слышит о дальнейшем увольнении. Это травмирует психику увольняемого. Человек позже длительно переживает по этому поводу.
  • Отсутствие в компании системы, когда руководители подразделений выкручиваются, кто как может, и докладывает теми словами, которые знает, и задумывается, что так верно. Либо, вообщем, особо не «заморачиваются» по этому поводу.

Какой должна быть система расставания там, где ее еще как бы нет?

  • В компании должны быть утверждены функции, предоставляемые сотрудникам при расставании, кроме того, что обязует дать Трудовой Кодекс.
  • Должны быть разработаны планы работы с «отстающими» сотрудниками (по результатам оценки и точечные), в согласовании с которыми должны проводиться корректирующие деяния. Ответственный — управляющий подразделения. Контроль — на HR.
  • Сотрудник должен часто получать адекватную оборотную связь от конкретного управляющего, он должен точно осознавать, что если он не выйдет на определенный уровень эффективности в обсужденный срок, то работодатель с ним расстанется (очевидно, в рамках правового поля). Уже при зарождении колебаний в эффективности работы сотрудника, создается корректирующий план.
  • Многие руководители — мастера в собственном деле, могут достигать целей и управлять, а побеседовать с своим сотрудником уже о назревшей необходимости расставания не могут. Директор по персоналу должен учить их этому.
  • Директором по персоналу должна быть определена форма бесед, предваряющих увольнение. Сотрудники отдела персонала также должны быть обучены структуре таких бесед, и должны аккомпанировать проведение встреч служащих с линейными руководителями.
  • Переговоры, связанные с увольнением сотрудника, могут прерываться и проходить поэтапно, так как каждый человек реагирует на неприятную новость персонально. Кто-то набирается мужества и разговаривает расслабленно, без чувств, уточняет и обдумывает условия расставания. У другого же человека эмоции «зашкаливают», тут необходимо проявлять максимум эмпатии, терпения, такта. HR-руководители с психическим образованием и развитым чувственным умом тут будут в особенности неплохи.
  • После заслуги всех договоренностей, нужно проводить подробное «выходное» интервью и анкетирование (если это не противоречит внутренней культуре).
  • Ну и держать слово, естественно — необходимо делать то, что пообещали сотруднику в процессе переговоров.
Даже если в HR-подразделении умеренный штат служащих, и все загружены работой, HR-директор должен выстроить внутреннюю программку аутплейсмента. Кроме рекомендательных писем, сотрудникам нужно помогать людям узреть новые способности на рынке труда в личном порядке. В эталоне, в компании должен быть внутренний карьерный консультант либо обученный сотрудник, выполняющий его функции, который не только лишь работает с программками кадрового резерва, да и проводит персональную работу с людьми при увольнении.
Людям можно и необходимо давать личные консультации по поиску новейшей работы, начиная от подготовки и корректировки резюме, помощи с направлением поиска/конфигурацией сферы деятельности и определением зарплатного спектра до консультаций по прохождению интервью, советов наружным работодателям и т.п.
Директор по персоналу должен ощущать ответственность за служащих, которые вот-вот станут бывшими. Оттого, как комфортабельно и цивилизованно с ними расстается компания, зависит то, таковой «посыл» они дадут не только лишь своим домашним, да и всему рынку труда. А это уже — часть работы по построению HR-бренда компании (либо его захоронению). Здесь необходимо выбирать.
Так, если уровень развития общества определяется его отношением к старикам и детям, то уровень развития компании определяется не девизами на веб-сайте компании, а сначала, отношением к увольняемым сотрудникам.
Всем продуктивной и счастливой работы!
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям