Как взять власть через разрушение

В имеющейся систематике лидерства нет описания 1-го существенного стиля – разрушающего. А конкретно этот стиль применяется очень нередко, когда фаворит желает стремительно взять власть в уже сложившемся коллективе.

В данном случае консультанты только вредят своими советами, типа – «присмотритесь, поймите, выделите, станьте частью и т.п.». Извечное, внутреннее чувство прирожденного разрушающего фаворита гласит ему совсем оборотное – «приди, рассорь, отчасти уволь и стремительно введи свои правила».

На всех тренингах по конфликтам учат их разрешению и бесконфликтному общению. Но кого учили создавать конфликты? Вы, к примеру, учились вызыванию конфликта в коллективе? Прирожденные разрушающие фавориты это знают и виртуозно употребляют. Пора снять модель их поведения и ввести в массы. А почему бы и нет? Каково собаке, когда хвост ей отрезают по куску? А если сходу купировать, то стремительно и наименее травматично выходит.

Выходит, что все советы современным руководителям грешат мазохистскими наклонностями – служащих медлительно изводят «присматриванием», неизвестностью и постепенными реформами. Когда сотрудникам долгое время не понятна позиция управляющего, они не могут принять решения в отношении собственного выбора: стоит поменять работу, как следует работать, что от их ждут? Работа приостанавливается, компания терпит убытки.

Итак, вам необходимо придти в сложившийся коллектив и взять там власть стремительно. Как следует, вы должны освоить технологию разрушающего фаворита. Что для этого необходимо уметь делать? Я обобщила деяния по резвому взятию власти нескольких генеральных директоров больших компаний. В конечном итоге у меня вышло 7 правил взятия власти через разрушение.

7 правил разрушающего фаворита

  1. Заявить себя сходу, авторитарно и непреложно. Один из моих знакомых управляющих это сделал так. Он в 1-ый же денек собственного выхода на работу собрал всех служащих и заявил: «Теперь руковожу всем тут я и никто другой. Я знаю, как из вас «сделать людей». А кто будет не согласен с моими приказами, может валить отсюда». Вопрос на засыпку – как вы думаете, сколько заявлений об уходе было подано в 1-ый денек после чего собрания? Ответ дам в конце статьи, чтоб вы ответили без подсказки. Надеюсь, что не ошибетесь. Обычно, ошибаются в собственных ответах консультанты «от бизнеса», работающие менеджеры ошибаются изредка.
  2. Вызвать по очереди всех управляющих подразделений и устроить им допрос. Один ген.директор большой страховой компании начал свою деятельность конкретно с этого. В течение недели он вызывал всех главных управляющих подразделений и задавал вопросы о выполнении плана. В конце беседы он гласил «А сейчас те суммы, которые вы окрестили, помножьте на 10. Это будет ваш план до конца года». И с этим отпускал.
  3. Переложить непопулярные решения на HR-департамент. Очень принципиально – не допустить объединения управляющих против себя. Как следует, нужно их меж собой поссорить. Для этого одним руководителям дать больше преференций, а других «задвинуть». Выводы сделать без помощи других, но доказать проведенной оценкой HR-подразделения. Сразу этот департамент начнет противопоставлять себя сотрудникам, т.е. войдет в игру «кто кого загрызет первым».
  4. Ввести во внутренних коммуникациях свои, обязательно исполняемые правила. К примеру, один ген.директор сходу ввел dresscode, его описание разослали всем сотрудникам и принудили HR-службу инспектировать выполнение. К примеру, мужикам нельзя было выходить на работу в рубахах розового цвета, а дамы должны были иметь вырез блузок, менее определенного размера. Через неделю после его вступление в должность сначала рабочего денька на входе в компанию стояли менеджеры HR-управления и фотографировали всех, кто пришел не по правилам dresscode. Потом все фото были вывешены на видном месте с припиской о первом предупреждении. Было убито сходу «два зайца»: приказы управляющего, какие бы они не были, должны исполняться. HR-департамент противопоставил себя другим департаментам, обиделись больше на его служащих, чем на ген.директора.
  5. Показательно убрать нескольких неугодных и критикующих управляющих, поменять их на собственных людей. Другим чтоб «не повадно было». Этим действием достигаются две цели: «пример для других по поводу критики и неисполнения» и «освобождение мест для собственных, преданных людей». Профессионализм не настолько важен, это дело наживное. Принципиальна личная преданность. К примеру, директор по продажам большой компании сразу после собственного прихода к власти уволили под различными предлогами практические всех региональных директоров. На их место он поставил собственных, преданных ему людей. Годичные характеристики по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не настолько не мало рядовых служащих. Но приказы стали исполняться стремительно и без дискуссий.
  6. Ужесточить отчетность и систему согласований. Для этого довольно подключить парочку дополнительных инстанций, сделав их приоритетными. Подразделения сразу начнут конфликтовать меж собой по поводу задержек принципиальных документов либо возвратов из-за неправильного наполнения. Внимание служащих будет отвлечено на внутренние конфликты. Принципиально сделать последней инстанцией в решении схожих конфликтов не себя, а собственного заместителя. Снова же убиваем все тех же «двух зайцев» — гнев народный переносим на зама и не занимаем свое личное время на разборки.
  7. Избрать «злобного» заместителя, через которого проводить непопулярные решения. Принципиально, чтоб объединение управляющих было против него, а не против вас. Один генеральный директор, переходя в другую компанию, непременно брал с собой собственного заместителя, который отличался неуживчивым и конфликтным нравом. Тот сразу соединял воединыжды против себя всех работников компании. Генеральный директор при всем этом играл роль «хорошего следователя» на фоне собственного заместителя. Но никакие жалобы, обоснованные претензии по поводу работы и действий его зама не действовали. Заместитель безнаказанно занимал свое неприкасаемое место.

Разрушающий фаворит может пользоваться услугами консультантов. К примеру, можно провести командообразующий тренинг и бросить команду на уровне конфликта. После чего сотрудники, выйдя на работу, продолжат конфликтовать меж собой. На это необходимо особенное мастерство тренеров – принципиально, чтоб сотрудники не слились против собственного управляющего, а начали конфликтовать меж собой. Подобные конфликты можно поддерживать нескончаемо по принципу, известному еще властителями Рима «Разделяй и властвуй». Для этого руководителю довольно временами использовать одно из 7 правил разрушающего лидерства, которые описаны в этой статье. Многие современные руководители употребляют эти правила на практике, не выводя их на уровень структуры и понимания.

Очередной вопрос читателям: «Возможно ли выстроить управленческую команду во главе с разрушающим фаворитом?»

Почетаемые читатели, у нас остался один вопрос из 1 правила разрушающего лидерства, на который вы ответили ____________. Итак вот, наши наблюдения демонстрируют, что при таком воззвании управляющего сотрудники сходу не увольняются. У их появляется неодолимое любопытство по поводу того, что будет далее, также некий азарт по принципу «жить стало веселее» и «поспорим, что этот управляющий длительно у нас не продержится».

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться