Какие инстинкты мотивации правят вашими подчиненными и как ими управлять для сотворения бизнес-результатов

Хоть какой сотрудник компании это сначала человек с особенными ценностями, принципами и взорами, которого необходимо вписать в рабочий ритм всего коллектива. Как это сделать более отлично? Конечно, необходимо пользоваться инстинктами мотивации. Создатель статьи тщательно обрисовывает 5 главных инстинктов человека, которые посодействуют мотивировать сотрудника.
Обычно руководители уделяют огромное внимание осознаваемым мотивам человека и почти всегда резервы неосознанных мотивов просто оказываются неиспользованными.
И если в первом случае, случае эксплуатации осознанных мотивов, идет речь о договоре, публичном договоре, критериях обмена, обязательствах, возможностей должностных инструкциях, то в случае воззвания к безотчетным мотивам человека огромное значение получают психические резервы стимулирования персонала, коммуникативные, ассоциативные, символические, подсознательные.
Безотчетные мотивы деятельности человека основываются на глубинных, старых, можно сказать архетипических инстинктах человека в истинной авторской концепции «социальных инстинктов человека». Инстинктов, которые подобно желанию пить и есть, испытывать наслаждение и сохранять либо получать чувство безопасности, являются базовыми основами социальной личности. Личности как частицы современного «племени людей».
Как отметил один мыслитель, «Человек — это соц животное». Его инстинкты носят соц, публичный, коллективный нрав. Конкретно эти инстинкты принуждают, извините, набить рожу бригадиру примыкающей бригады, после того как шеф презентует «трудовому» сопернику музыкальный центр за отличные результаты на следующем корпоративном праздничке. Набить, так как на уровне неосознанного считаешь, что больше заслуживаешь внимания управления, а он нет.
Как мы лицезреем, социальные инстинкты сильны. И инстинктов этих несколько:
  • Инстинкт самости;
  • Инстинкт местности;
  • Инстинкт племени;
  • Инстинкт борьбы;
  • Инстинкт справедливости.
Задачка управляющего состоит в том, чтоб навести их в необходимое русло, навести на повышение результативности бизнеса.
Что все-таки стоит за соц инстинктами? Чем они являются? Как использовать это познание о механизмах соц инстинктов в интересах бизнеса?
В наши деньки все почаще и почаще дальнозоркие руководители бизнеса склонны вкладывать значимые средства в развитие служащих. Сейчас становится естественным, что активность компетентного спеца, реализовавшего себя в профессии, быстрее подобна разуму юноши (перефразируя мыслителя) — и она (активность) не есть сосуд, который нужно наполнить, а, быстрее, факел, который нужно зажечь. А огнь этот, обыкновенно, нужно поддерживать, и ответственность за это лежит на руководстве.
Первым более принципиальным принципом в руководстве к действию по увеличению уровня мотивации к труду и лояльности к фирме собственных служащих должен стать принцип понижения демотивации. Другими словами, повысить мотивированность и лояльность служащих мы можем не только лишь и не столько с помощью стимулирующих труд инноваций (личного %, корпоративного процента, дополнительных призов и льгот), а в том числе за счет понижения воздействия демотивирующих служащих причин.
Логика ординарна: чтоб повысить мотивацию, нужно начать «устранять» демотиваторы, то, что мешает работать, а не слепо внедрять катализаторы, постановка которых может не сработать в имеющихся критериях. Итак, чтоб выстроить дом, нужно зачистить площадку и обеспечить надежный фундамент. В неприятном случае в доме как минимум будет некомфортно жить, как максимум — может появиться аварийная ситуация.
Попробуем разобраться, какие демотиваторы у нас могут быть?
Обычно в организационной психологии в качестве принципной патологии современной организации, демотивирующей персонал, выделяют демотивирующие коммуникации. За этим ужасным словосочетанием стоит более ужасный для бизнеса парадокс. Парадокс, в итоге действий которого в силу традиции, миропонимания управляющий в работе с подчиненными предпочитает указывать на упущения и недочеты в работе служащих, не утруждая себя положительной оценкой определенных достижений служащих.
Что может получить управляющий в итоге? Когда человек не получает положительных «поглаживаний» в виде одобрений, положительной оценки пусть и не очень важных достижений, он может испытывать фрустрацию и чувство, что организация паразитирует на нем. В итоге человек может платить этим же. К примеру, решением личных вопросов на рабочем месте за счет ресурсов организации, деньками нетрудоспособности и т.д. и т.п. Не так издавна краем уха услышал логику сотрудника — идея типа «про себя»: «Если (шеф) еще кричать будет, уйду на больничный».
Ворачиваясь к теме соц инстинктов человека, упомяну, что в этом случае начинает работать соц инстинкт справедливости, когда человек потаенно изменяет мир в согласовании с своими представлениями о ценностях и правде. А эти ценности и эта правда могут в корне отличаться от представлений управления, и в конечном итоге сам сотрудник может сделать для себя стиль нерадивого либо ужаснее того — неблагонадежного.
Социальные инстинкты представляют собой безотчетные установки, которые подобно физическому либо эротическому голоду принуждают нас или прилагать усилия, или сублимировать (перевоплощать) наши желания в другие формы активности. К примеру, рубить дрова как герой А. Челентано в комедии «Укрощение строптивого».
Итак, подобно животным инстинктам у человека, как и «социального» животного, есть и другие инстинкты. Еще одним главным соц инстинктом человека выступает инстинкт местности.
Какие мысли приходят к вам относительно того, что может стоять за этим инстинктом? Воззрений может быть масса. Кто-то лицезреет, что инстинкт местности — это рвение человека быть поближе к дому. Кто-то лицезреет, что это желание человека быть полновластным владельцем места, которое он считает своим и т.д.
Вправду, вещественная территория — дом, сад, дача, полка в шкафу, рабочее место — это очень принципиальная территория человека. И человек вроде бы то ни было стремится очень обогатить и насытить эту местность: пространственно, вещественно, символически. Мы желаем наилучший телек, наилучший салон автомобиля, наилучшие часы, наилучшие места под магазины, огромные площади под создание и т.д.
И когда нам помогают в наших территориальных рвениях, нас это мотивирует. Когда для нас открываются новые местности, новые места мы готовы работать лучше, лучше, лучше, если достижение результата связано с расширением местности. С другой стороны, когда нас ограничивают в наших территориальных рвениях, нас тоже мотивируют. Мы можем стремиться сделать так, чтоб возвратить местность: кресло, доверие, статус, должность и т.д.
В одной из торговых компаний по нашей советы, к примеру, была предложена практика лишать (ограничивать в использовании) торговых представителей служебных автомобилей в случае невыполнения плана продаж более чем на 30% от 2-х месяцев попорядку. Вы понимаете, сработало. Люди стали активнее продавать, стали более мобилизованы, а обыденный инструмент бизнеса стал фактором стимулирования. Можно сказать, что это манипуляция. Да, это так. Но, в конце концов, каждый сам воспринимает ответственность как за итог дела, за способы его заслуги и установку границ внедрения приемов увеличения эффективности управления. А аспект управления один — максимум результата при минимуме издержек. Не так ли?
Нельзя забывать, что территория, которую стремится обогатить и насытить человек, не непременно вещественна и ощутима. Речь также может и должна идти об учете психической местности человека. Для кого-либо таковой территорией выступает его личное время (чем больше, тем лучше), тогда и лучше набросить 5-7 дней отпуска в год, чем добавить 2-3 тыщи рублей (2-3 сотки у.е.) за месяц. Для кого-либо таковой территорией выступает объем личных возможностей, а кто-то в качестве собственного места может рассматривать служащих, данных в помощь для подготовки и реализации проекта. Кто-то также может рассматривать собственной территорией и объем собственной проф ответственности, а «не учет» этого фактора может привести к потере важного спеца, потере времени, потере значимых средств.
Вспоминается случай, когда года три вспять со мной поделилась печальной историей управляющий почетаемого в Екатеринбурге кадрового агентства. «Представляешь, — произнесла она, — отыскали клиенту хорошего головного бухгалтера. Деловая, проф, цепкая, надежная. Проработала 1,5 месяца и ушла за две недели до окончания «гарантийного срока» агентства. А все почему? Оказывается, условились, что она будет отвечать и за то и за это, а позже клиент решил, что возьмет к тому же денежного директора. Финдиректора — взял, ответственность перераспределил, заработную плату сохранил, а главбух — ушла. Произнесла, не достаточно ответственности, для меня несерьезно с моей квалификацией. Вот такие дела».
У каждого своя территория, потому управленцу просто следует знать, что зажигает, а что тушит факел активности ваших служащих.
Территорией сотрудника мы можем считать одно, что поближе нам. А интересы сотрудника могут лежать в другой плоскости, и, что самое ужасное, эта плоскость не всегда осознаваема человеком, но это не означает, что ее нет, и это не означает, что ее нельзя установить. Собственной территорией человек может считать возможность продолжать обучение, возможность одеваться так, как ему комфортно, возможность задерживаться на работе либо возможность наслаждаться профилем коллеги. Это, очевидно, еще далековато не все.
Инстинкт самости заключается в стремлении человека управляться в принятии и внедрении собственных решений при работе над каждым принципиальным результатом.
Что это означает?
То, что каждый человек более эффективен, когда управляется целями, которые сам для себя поставил, а не наружными инструкциями и распоряжениями. Вот поэтому сессии стратегического планирования более эффективны, когда тренер-модератор употребляет способы вовлечения воззрений, умственного и волевого потенциала каждого члена сессии через вопросы, доклады, защиты, дискуссии и моделирование коллективного принятия решений так, чтоб «внутренний» и «внешний» разговор каждого участника стратегического планирования совпадали. Если этого не будет, то снаружи приклнные стратегической «линии партии» люди будут только имитировать работу над внедрением стратегии, не являясь её приверженцами.
Потому 100% эксплуатация «инстинкта самости» вероятна только при вовлечении подчинённых в совместное проектирование и внедрение не только лишь стратегических, да и оперативных решений. Этому нередко помогает эксплуатация последующего инстинкта.
Инстинкт борьбы — это безотчетное рвение человека противопоставлять свои умственные и физические способности вызовам наружной среды. Если этих вызовов нет, то люди выдумывают борьбу снутри отдела за одобрение шефа, наилучшее место в кабинете либо другое право быть исключительным. Если нереально отменить борьбу (а с инстинктами всё обстоит конкретно так) — необходимо её возглавить. Поточнее, необходимо придумать борьбу по правилам, пока она не перевоплотился в стихийную «борьбу всех против всех», пусть и латентную (сокрытую).
Что делать, чтоб навести эту энергию в мирных целях? Необходимо сделать заместо конкуренции без правил — соревнования по правилам, к примеру, за звание наилучшего продажника, бригадира монтажного участка либо даже цеха.
Правила сотворения соревнования сравнимо обыкновенные. Нужно найти 2-4 аспекта, по которым сравниваются сотрудники, цехи, отделы, подразделения либо даже бизнес-единицы. Дальше устанавливается deadline и система подсчета результатов (время от времени счётная комиссия, вызывающая доверие).
Характеристик должно быть несколько, чтоб можно было найти наилучшего по прибыли (либо дебиторке), объему производства новинок либо вербованию новых клиентов. Фавориты должны определяться часто и справедливо! А тут можно подключить и резервы другого общественного инстинкта.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям