Когда и для чего нужно приглашать консультанта-практика?

Для начала разглядим некие стереотипы, связанные с причинами опасений хозяев бизнеса завлекать постороннего спеца.
Во-1-х, обладателю бизнеса просто психологически тяжело для себя признаться, что ему нужна помощь для решения трудности и руководители большинства компаний предпочитают обходиться своими силами.
Во-2-х, опасение не сохранения конфиденциальности той инфы, которую консультанты получают от компании в процессе работы. Руководители часто страшатся посвящать в дела компании стороннее лицо. Для минимизации рисков появления схожих ситуацией меж консультантом и предприятием заключается соглашение «О не разглашении приобретенной информации», и честный специалист не нарушит данное соглашение.
В-3-х, руководители компаний считают, что консультанты, разработав пакет советов по изменению стратегии либо стратегии Клиента, считают свою цель на этом выполненной. А когда начинается шаг реализации советов, консультант этот процесс уже не держит под контролем. Но, вправду проф консультант всегда предложит и услуги по отслеживанию результатов внедрения разработанных им советов, т.е. супервайзинг. Обычно, супервайзинг более отлично производить в рамках каждомесячного абонентского обслуживания, но вероятны и другие варианты по договоренности с Клиентом. Ведь нести ответственность за итог консультант может только в случае интеграции в процесс реализации его советов
«Малобюджетный маркетинг» — это очередной из стереотипов. Многие руководители считают: «чтобы уменьшить бюджет на маркетинг нужно делать все своими силами. Как работа передается в руки исследовательских, маркетинговых, дизайнерских либо рекламных агентств, издержки начинают быстро расти». Но так ли это по сути? И не приведет ли «минимизация» издержек к их повышению?
Нередко, на практике рекламный бюджет составляется исходя из объема продаж (определенный % от объема продаж). Пореже планирование бюджета происходит исходя из % от прибыли предприятия. Но, верно ли это, к примеру, если компания планирует выходить на новый рынок (где пока нет ни продаж, ни прибыли)?
Можно естественно, поглядеть сколько растрачивают соперники и издержать столько же… Можно экспертно (обладатель либо директор) оценить сколько не «жалко» издержать… Но, как тогда оценить ожидаемый доход от средств потраченных на маркетинг???
Для того, чтоб рекламный бюджет употреблялся отлично нужно осознавать, а чего мы фактически желаем от тех либо других рекламных мероприятий?, т.е. нужно верно найти ЦЕЛИ маркетинга. Единственным аспектом эффективности либо не эффективности рекламной деятельности компании является достижение либо не достижение поставленных измеримых целей (короткосрочных, среднесрочных, длительных).
«Цель оправдывает средства» — конкретно под таким девизом должно происходить планирование рекламного бюджет!
Рекламный бюджет должен планироваться исходя из определенных измеряемых целей компании на рынке. К планированию рекламного бюджета нужно подходить не как к неминуемым затратам, как к инвестициям: хоть какой рекламный проект является вкладывательным проектом.
Таким макаром, становится естественным принцип действенного маркетинга: вы ставите цели, планируете бюджет исходя из их, и планомерно их достигаете, т.е. все что запланировано реализуется. МЕГА!Действенный маркетинг: вы ставите цели, планируете бюджет, и перевыполняете план. При всем этом рекламные цели должны быть определены по принципу их разумности – SMART подход: цели должны быть определенными, достижимыми, измеримыми, реальными и ограниченными во времени. В этой связи, нужно гласить не о малобюджетном (низкобюджетном) маркетинге, а о супер действенном маркетинге, когда наименьшими средствами достигаются огромные результаты.

Все непрофильные функции на аутсорсинг!

На предприятии нужен отдел маркетинга (рекламщик), т.к. рекламная деятельность (тактический маркетинг) компании носит поступательный, непрерывный нрав. Но предприятию не нужно каждый денек разрабатывать стратегию (на то она и стратегия). Предприятию не нужно снимать ролики, планировать размещение рекламы и т.п. – это не их компетенция, для этого есть агентства, которые делают схожую работу каждый денек.
Так и со стратегией (бизнес, корпоративной, брендинговой, рекламной и т.п.). Внутренний персонал должен во-1-х, уметь мыслить стратегически, т.е. созидать картину в перспективе и во-2-х, иметь возможность «оторваться» от текущих дел и в конце концов «просто посидеть и подумать». Последнее фактически не реализуемо в большинстве компаний!
Итак, существует целый ряд обстоятельств, по которым руководителям компаний нужно обращаться в консалтинговые компании. К услугам консультанта обращаются тогда, когда не устраивает текущее состояние бизнеса (как беспристрастное, так и интуитивное: «мне кажется что с делом что-то не то»), и появилось желание либо необходимость что-то поменять. А, ведь хоть какой предприниматель желает созидать собственный бизнес возрастающим и выгодным. А для этого нужно повсевременно держать руку на пульсе и одномоментно реагировать на любые конфигурации на рынке. Таким макаром, можно прийти к выводу о том, что консультант «под рукой» нужен фактически всегда!.
Дальше, разглядим более детально, те задачки для решения которых привлекаются посторонние консалтинговые компании (консультанты).
Задачка 1: предприятие является удачно работающим, но с целью укрепления собственных позиций на рынке намечает существенную перестройку, связанную или с расширением, или с коренным конфигурацией диапазона деятельности предприятия и переориентацией ее на более многообещающие и/либо прибыльные направления бизнеса. Для этого нужны дополнительные ресурсы — познания и опыт профессионалов в соответственной области.
В данном случае консультанты могут предложить свои технологии, решения, подобрать и научить персонал для предстоящего сопровождения внедренных советов.
Задачка 2: появилась неувязка, требующая выделения профессионалов, которые будут заниматься только ее решением. У всех штатных служащих есть свои ежедневные обязанности в рамках текущей деятельности. Компании, стремящиеся к понижению издержек, не могут позволить для себя содержать запасных либо не стопроцентно загруженных штатных служащих. А поиск, найм и подготовка их просит времени и издержек.
Консультанты в этом случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он нужен, и удаляется, когда необходимость в нем прошла. Это правильно и в случае, когда неувязка носит разовый, ситуационный нрав, другими словами не носит циклического, рутинного нрава.
Задачка 3: задачка/неувязка носит полный, длительный, системный нрав. Для этого нужно переосмыслить длительную стратегию развития, философию управления, создать либо поменять корпоративную культуру, выполнить реструктуризацию компании.
Если масштаб задачки такой, что для ее решения нужно выполнить конструктивные всеохватывающие преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, идеальнее всего пригласить посторониих профессионалов, которые привнесут свежайшие идеи, испытанные способы и предоставят нужные ресурсы.
Задачка 4: в компании есть расхождения во взорах на делему и пути ее решения. В этой ситуации консультанты способны сделать беспристрастную оценку и предложить пути решения трудности, потому что они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у служащих.
Консультант является независящим и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным энтузиазмом является, более действенное разрешение реальных задач/заморочек заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов.
При всем этом он может посодействовать привести к общему знаменателю представления команды управляющих, так как бывает, что денежный директор лицезреет одну сторону развития компании, технический директор — другую, а у генерального директора собственное представление.
К тому же, консультант не находится в зависимости от управляющего предприятия и не находится у него в руководстве. Он должен стремиться дать беспристрастную оценку ситуации, а не пробовать угодить кому-либо в организации.
Таким макаром, отдавая на аутсорсинг работы, в каких предприятие не является спецом, минимизируются издержки, и рекламный бюджет употребляется более отлично.

Кто встречает консультанта на пороге компании?

В нашем (консалтинговом) бизнесе важным фактором становится то, с кем разговаривает консультант при продаже предложения, при презентации уже проделанной работы? Часто это сотрудник отдела маркетинга компании-клиента, а не топ-менеджмент. Верно ли это?
Управляющий компании — один из важнейших участников проекта. Вовлеченность и активность топ-менеджмента определяет удачливость проекта. А доверие к консультанту и информационная откровенность — нужные условия его реализации. К тому же специфичность среднего бизнеса (часто компанией управляет один человек либо маленький сплоченный коллектив, нередко семья) подразумевает, что консультанту нужно установить личный контакт с управлением фирмы-клиента.
И более хорошим вариантом сотрудничества становится постепенное создание партнерских отношений, когда в случае положительного опыта сотрудничества в решении определенной задачки руководители перебегают на периодическое консультирование по мере появления задач либо заморочек.
Отдавать же все! возможности общения с консультантом внутреннему маркетологу, на мой взор, не совершенно верно (при том, что рекламщик естественно стопроцентно интегрирован в проект) в силу того, что он заинтересован в развитии и благоденствии бизнеса меньше «боса».
При всем этом, и такое часто случается на практике, когда обладатель бизнеса обращается к постороннему консультанту, директор по маркетингу (сотрудник рекламной службы) принимает данный факт как колебание топ-менеджмента в его компетентности, а консультанта – как соперника.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям