«Костыль» для карьериста. Почему у неких карьера складывается резвее?

Бывают ситуации, когда бесталантного сотруднику раз в полгода увеличивают в должности. И зарплату ему наращивают, и пакет бенефитов делают лучше. А потом в какой-то момент он становится аж начальником отдела либо (на худенький конец) ведущим менеджером. А мы — где были, там и есть… Только количество проектов прибавилось. Да генеральный директор временами ободряюще хлопает по плечу и гласит «Аллочка (Саша, Сергей, Ольга), Вы — лицо нашей компании. Мы без Вас — никуда!». И именно тогда задаешься вопросом, почему одним сотрудникам проще строить карьеру в большой организации, чем другим? Что такового особого делают 1-ые, а 2-ые упускают?
Сейчас условились пообедать с моей сотрудником Аллой. Мы с ней работаем в хорошей британской компании, производящей продукты мед предназначения. Оказалось, у нее анонсы. Ее управляющего переводят на новый участок работ: «Ты представляешь, Борис Рукавишников всего 18 месяцев в компании. И это уже 2-ое увеличение! Сейчас — переводят на страны СНГ. И позиция директорского уровня!». Меня такая новость тоже обременила задачей — мы пару минут живо ее обсуждаем. Борис — не 7 пядей во лбу. Мы с Аллой нередко сталкиваемся с тем, что он дает непроверенные, время от времени просто неправильные данные и прогнозы. Ему тяжело даются ответственные решения. Он длительно выбирает из различных альтернатив, а остановившись на какой-то из них, через 2-3 денька ворачивается к вопросу и передумывает. Ну и бизнес-результаты за текущий год — не очень. И все же: вновь увеличение! Это ли не феномен?
«Работаешь-работаешь! По 10 часов в день, без отгулов, во вред личной жизни. И кому это нужно? Как увлекательная позиция освобождается — так все равно узнаешь о ней последней. Только когда такового вот Бориса туда уже назначат», — не унимается Алла. Я ее отлично понимаю. Шучу: — «Да. Как понятно, больше всех в колхозе работала лошадка. Но председателем колхоза она не стала». — Дружно смеемся. Ведь если несправедливую ситуацию не можешь поменять, есть два выхода. Можно над ней поплакать либо похохотать. Помогает и то, и другое. А можно еще такие примеры, как у Бориса, начать списывать на фортуну («Вот ведь везет парню!»). И ожидать, когда повезет и нам.
И все таки, кроме фортуны, у карьеристов есть способности, которые развиты лучше, чем у «рабочих лошадок». Они им и помогают. Лично я сообразила это не сама, а на тренинге с безопасным заглавием «Управление изменениями», куда попала в компании Mattel в 2012 г.
Итак, невзирая на нейтральное, ничего не говорящее заглавие, тренинг этот оказался ни чем другим, как натаскиванием участников на техники осознанного выживания в корпоративных тропических зарослях и на достижение фуррора. Такое вспомогательное средство, собственного рода «костыль» для карьериста. Костыль, который как будто помогает обучаться ходить поновой (как после спортивной травмы): заного строить карьеру после периода ее относительного застоя.
Когда в первый раз слышишь эти техники от тренера, а позже обдумаешь их основательно, они кажутся ординарными и логичными. Но, феноминальным образом, далековато не всегда «доходишь» до их своим разумом. Потому я и решила поведать о их. 1-ая техника, которая стоит нашего внимания — создание карты корпоративного окружения.

Мэппинг корпоративного окружения

Давайте разберем первую премудрость. Это — техника «мэппинг (от англ. «map» — карта) делового окружения сотрудника». Она ординарна как все превосходное.
Основная цель упражнения — осознать, в каких направлениях нужно направлять свою энергию на работе, чтоб достигнуть фуррора в карьере. Заметьте, я говорю не о повышении профессионализма и углублении познаний. Употребляя слово «карьера», я имею в виду увеличение в должности, повышение заметности и воздействия в организации у сотрудника, который профессионализм и познания уже заполучил.
Карьера всегда строится через отношения с людьми в организации. Потому мы и говорим о корпоративном окружении.
Чтоб ввести понятие «корпоративного окружения», приведу пример из жизни. Возьмем ситуацию Аделины Шаржиновой, работающей уже 4-ый год в большой организации в должности Старшего Бухгалтера. Аделина работает в столичном кабинете и подчиняется Аните Ледененко, Главному Бухгалтеру компании. Анита, в свою очередь, «рапортует» в центральный кабинет по Восточной Европе, расположенный в Варшаве. Ее конкретный управляющий там — Ришу Росдек, Старший Денежный Контролер. Генеральному директору по Рф, Александру Савишину, не подчиняется никто из Бухгалтерии. Но он является самым «старшим» управленцем, работающим конкретно в Рф. Он отвечает за весь русский бизнес компании. Аделина ведет взаимодействие по своим каждодневным задачкам в главном с коммерческими отделами компании:
  • с сотрудниками из отдела продаж уровня Менеджеров по главным клиентам либо управляющих групп по главным клиентам,
  • с сотрудниками из маркетинга уровня от младшего до старшего бренд-менеджера, также со спецами по торговому маркетингу.
Чтоб обусловиться с точками приложения усилий, принципиально структурировать коллег по двум осям координат. 1-ая — степень потенциального воздействия на вашу карьеру. 2-ая — общее отношение к вам лично и к вашим достижениям в организации (назовем ее нрав воздействия).
По степени воздействия на ваше проф будущее мы сможем условно поделить коллег на «Принимающих Решения», «Лидеров Мнений», «Нейтральных Свидетелей». «Принимающие решения» — это люди, утверждающие увеличение в должности, увеличение зарплаты, премирование, результаты аттестации сотрудника. Кроме конкретного управляющего, это могут быть: 2-ой управляющий (в случае двойного подчинения сотрудника), управляющий N+1 (это — начальник конкретного управляющего) и, в ряде всевозможных случаев, глава организации либо департамента (к примеру, генеральный директор).
Чтоб разъяснить конкретнее, вернусь примеру Аделины. Схематично корпоративное окружение Аделины Шаржиновой представлено на Рисунке 1. Наша задачка — структурировать ее корпоративное окружение, разобраться в нем.
Рис. 1. Корпоративное окружение Аделины Шаржиновой
На карьеру Аделины могут оказывать влияние все, с кем она ведет взаимодействие. Но уровень их воздействия различный. Поделим корпоративное окружение Аделины на группы:
  1. «Лица, принимающие решения»: Анита Леденко, РишуРосдек, Александ Савишин.
  2. «Лидеры мнений»: сотрудники коммерческих отделом старших грейдов (руководители групп, старшие бренд-менеджеры).
  3. «Нейтральные свидетели»: сотрудники коммерческих отделов младших грейдов (младшие бренд-менеджеры, спецы по торговому маркетингу, представители по работе с главными клиентами).
Определив степень воздействия главных фигур из собственного окружения на свою карьеру, Аделине нужно найти нрав их воздействия. Т.е. проранжировать по 2-ой оси, исходя из их личного представления об Аделине. Тут, можно будет структурировать эти главные фигуры таким макаром:
  1. «Друзья» — те, кто всегда за Вас. Они поддержат Вас даже в рабочей ситуации, где Вы формально неправы.
  2. «Оппоненты\Сторонники» — те, кто положительно либо не положительно и не отрицательно относится к Вам как к человеку и специалисту. Их роль и цели в организации заставляет их выступать в роли оппонента либо приверженца Ваших мыслях и действий.
  3. «Нейтральные фигуры» — те, кто изредка ведет взаимодействие с вами либо не имеет сложившегося представления относительно вашей работы и человечьих свойств.
  4. «Враги» — те, кто не приемлет Вас как личность либо негативно оценивает Ваши деловые свойства и заслуги.

Вернемся к нашему примеру с Аделиной. Она начала работать в компании практически с ее основания, с 2012 г. Была обычным бухгалтером. Через полгода-год Анита Ледененко, представила ее на увеличение и получила на него согласование от Ришу Росдека. С того времени Анита не один раз давала комменты о недостаточной эффективности Аделины как бухгалтера. Она ставила Аделинев пример других служащих бехгалтерии, которые успевают больше. В числе других вопросов Анита дискуссировала перспективы Аделины с Ришу Росдекомв рамках каждогодней аттестации. Тогда Ришу согласился с воззрением Аниты, что предстоящее продвижение Аделины в компании маловероятно. Аделина отчаянно старается сделать дружественные дела с генеральным директором Александром Савишиным. Их общение сейчас ограничивается маленькими обходительными беседами на общие темы на офисной кухне. У Аделины теплые дела с большинством менеджеров младших грейдов из коммерческих отделов. Но со старшими менеджерами у нее нередко появляются стычки, из-за различия в осознании налогового законодательства РФ.

Итак, по нраву воздействия на карьеру мы можем поделить коллег Аделины так: ее друзья — младшие менеджеры, оппоненты — старшие менеджеры коммерческого отдела, противников нет, а к нейтральным фигурам можно отнести генерального директора Александра Савишина и Денежного контроллера Ришу. Сейчас управляющий Аделины Анита Ледененко тоже является оппонентом.
Проведенный анализ позволяет нам сделать карту корпоративного окружения Аделины. Она приведена на рисунке 2. Схожую карту Вы можете сделать для собственной своей ситуации. При желании Вы сможете ее даже больше детализировать. Ведь мы соединили неких коллег в группы (к примеру, младшие менеджеры коммерческих отделов). Вы же сможете проанализировать каждого из важных коллег персонально.

Рис. 2 . Карта корпоративного окружения Аделины Шаржиновой
Карта корпоративного окружения — это не просто прекрасная диаграмма. Она позволит найти те направления, в каких сотруднику стоит направлять энергию, чтоб карьера шла в гору. Принципы ординарны: вспоминаем правило Парето и направляем 80% усилий на оппонентов, имеющих сильное воздействие. 20% усилий мы тратим на поддержание отношений с друзьями, которые имеют важное воздействие. На друзей «менее влиятельных» время и силы выделяем по остаточному признаку: другими словами общаемся с ними ровно столько, сколько требуют животрепещущие задачки бизнеса. Либо внерабочие часы (к примеру, в обеденный перерыв, вечерами и по выходным). Время на работе лучше посвящать поиску подхода к влиятельным сторонникам и оппонентам, также поддержанию теплых отношений с влиятельными друзьями. В нашем примере с Аделиной Шаржиновой ключ к успеху заключается в концентрации усилий на конвертации влиятельных «Оппонентов» в приверженцев. 20% внимания может, при желании, направляться на влиятельного «Нейтрала» — Генерального директора компании, хотя он и ясно говорит, свое невмешательство (см. Рис. 3).


Рис. 3. Аделине стоит направлять 80% усилий и внимания на влиятельных оппонентов
Итак, мы познакомились с первой техникой для удачного построения карьеры, с мэппингом корпоративного окружения. Но все секреты карьериста в одну статью не уместить! С другими действенными техниками я планирую познакомить Вас в последующей публикации, которую подготовлю с наиблежайшие 1-2 недели. Буду рада, если оставите отзыв, приглянулся ли материал и стоит мне продолжить данную тему!
Примечание: Имена экспертов и наименования компаний в статье могут быть изменены, чтоб никто не считая героев не вызнал в их себя.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям