Мотивация команды проекта. Тормозить либо наращивать скорость? Что лучше для работы над проектом?

Потребность в победе либо ужас поражения — какой стимул у вас преобладает? Можно ли его поменять по собственному желанию, либо наше поведение сформировано совсем и окончательно? Все эти вопросы находятся в плоскости мотивации и определяют, кто мы: Достиженцы, Нейтральные либо Лузеры.
В дальнем 2012 году на упражнениях по НЛП мы разбирали два направления мотивации — «К» и «От». А я до сего времени собираю этот пазл, только уже не в учебной аудитории, а на практике. Напомню, что же все-таки это такое, хотя уверена, что все знают об этом прекрасно.
Итак,
Мотивация «К» — это движение вперед к цели, к достижению чего-то. К примеру, «я желаю отыскать новейшую работу».
Мотивация «От» — это движение в обратную сторону, избегание чего-то. К примеру, «я желаю уйти со собственной нынешней работы».
Казалось бы, все очень просто — слушаешь речь собеседника, отмечаешь направление, к которому он стремится, и все — диагноз готов. Но! На практике все оказалось еще увлекательнее. Желаю поделиться своими наблюдениями по этому вопросу; может быть, возьмете себе что-то полезное в работу.
Какие начальные данные мы имеем? — Две мотивации, две разнонаправленные силы. Это очень похоже на две педали в машине — педаль акселератора и педаль тормоза. Что мы делаем, двигаясь на автомобиле? — Верно, попеременно жмем то на одну педаль, то на другую. Едем, казалось бы, по одной и той же дороге, в одном потоке; но, скорость движения все равно отличается, стиль вождения у каждого собственный, количество перестроений персонально и т. д.
Аналогичную картину мы смотрим и в работе с персоналом, когда определяем вид мотивации у раздельно взятого сотрудника либо группы служащих. И тут вариантов еще больше, чем два движения — «К» либо «От».
В целом, если глядеть под таким ракурсом на мотивацию («К» и «От»), то в моем осознании идет речь о 2-ух стратегиях:
  • стратегия заслуги/фуррора;
  • стратегия избегания/ужас беды.
И совершенно точно утверждать, что у каждого есть только одна стратегия, я не могу. Так как лицезрела тех, кто имеет реальные заслуги и сильные результаты, и в тоже время может в какое-то время «притормозить» либо вообщем уйти с дистанции. В чем дело? Этот сотрудник же использовал длительное время стратегию заслуги, добивался целей и был удачным. Что с ним происходит?
Это явление мне стало увлекательным, и было принято решение изучить данную ситуацию. Взяла в работу группу служащих и стала следить за ними в течение года. Америку естественно я не открыла, но достойные внимания данные получила!
В итоге обусловились три группы стимулов (мотивации):
1 группа — Достиженцы. Стратегия фуррора преобладает над ужасом поражения. В большинстве случаев (приблизительно 70%) выбирают движение вперед, идут к своим целям и добиваются их. Опасности понимают; отлично просчитывают, как их избежать; лицезреют все плюсы и минусы ситуации. Понимают, что могут проиграть, но все равно идут к победе.
2 группа — Нейтральные. Баланс 2-ух стратегий, 50 на 50. У этих служащих резвый, сильный старт сначала работы над проектом. Но при первых же сложностях мотивация падает, и они могут стопроцентно закончить веровать в свои силы и в сам проект, над которым работают.
3 группа — Лузеры. Почти всегда (приблизительно 80%) употребляют стратегию избегания. Ужас беды очень высочайший. Не обожают новых проектов, не веруют в себя, уходят от ответственности. Готовы сдаться, даже не начав работу над проектом.
В реальной жизни вариантов меж этими 3-мя группами много, но склонность к выбору определенной модели поведения все равно вырисовывается. Ее можно созидать по действиям и словам сотрудника, даже можно ощутить его настроение. Скорость движения находится в зависимости от частоты нажатия на «потребность в победе» и «страх поражения».
Как нам помогает такая информация?
Во-1-х, при разработке команды для определенного проекта подбор людей делается, в том числе, и по такому параметру, как преобладающий выбор стратегии: рвение к победе либо ужас беды.
Во-2-х, мы заблаговременно знаем, кто конкретно у нас относится к группе «нейтральных», и внимательно смотрим за ними в процессе работы над проектом. Как наметилась тенденция к понижению убежденности внутри себя и вовлеченность в работе над проектом стала падать, то мгновенн
о реагируем и проводим поддерживающую работу с ними по увеличению баланса в сторону фуррора, увеличиваем силу их потребностей и снижаем ужас беды.
В-3-х, мы заблаговременно знаем, кто из группы «неудачников». И принципиально заблаговременно, до начала работы над проектом, повысить их уверенность в собственных силах, сформировать потребность в победе и достижении результата.
Вот так казалось бы обычный вопрос, знакомая всем мотивация «К» и «От», стала для нас дополнительным инвентарем в работе с персоналом. Мелочей в таковой работе не бывает. И снова отлично себя зарекомендовало управленческое правило: Наблюдение — Анализ — Действие.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям