Наружное обучение и консалтинг — дешевые, но сильные и резвые драйверы «подъёма компании»

Многие компании сейчас переживают внутренний кризис, связанный с наружными и внутренними неуввязками. Их необходимо энергично и проф решать, и для этого непременно необходимо, как и в случае исцеления заболеваний, завлекать в компанию посторониих экспертов. Но для полной отдачи от таковой работы, необходимо отлично осознавать, как её организовывать.
Упоминая в прошлой статье методологию неизменных конфигураций и улучшений Кадзен, я гласил о её высочайшей эффективности в случае размеренной работы компании (обычно есть маленькие каждогодние приросты продаж за счёт внедрения насыщенных способов использования её активов и расширения рынка сбыта: это происходит на так именуемой «стадии зрелости компании», когда её рынки работы особо не подвержены воздействиям экономического кризиса и санкций). Но уже в критериях рецессии в экономике компании (прироста продаж нет либо он на уровне до 5%), и тем паче — в критериях «неумолимого спада продаж», методология «неспешной и тщательной работы над улучшениями», мягко говоря, не подходит. А время от времени уместный и слова Величавого Вождя мирового пролетариата: промедление погибели подобно!
Часто мне на тренингах и на консультациях в таких случаях задают исконные вопросы: кто повинет и что делать? На 1-ый вопрос даю конкретные ответы: 1 — те, кто повинет в упадке экономики страны и в получении в привесок к нему различные санкции, 2 — те, кто впору не начал конфигурации в собственных компаниях, так как об очередной волне кризиса экономисты (в том числе и Ваш преданный слуга) начали писать ещё осенью 2013 года (когда санкции ещё и не снились никому).
На 2-ой вопрос, сам проведя свои и чужие компании уже через 3 кризиса, отвечаю так же совершенно точно: использовать резвые, сильные и дешевые драйверы под заглавием «внешнее обучение» и «консалтинг», которые должны вестись сразу быть ориентированы сначала на системы продаж и систему управления персоналом. После 1-2 месяцев схожей насыщенной, квалифицированной и азартной работы обычно удаётся значительно поменять ситуацию с продажами, настроением и включенностью в конфигурации персонала, и можно перебегать к планированию развития и реализации таких планов.
Как приступать на практике к созданию и реализации в компании Программки стремительных конфигураций на базе драйверов «внешнее обучение» и «внешний консалтинг»?
  1. Избрать компанию, которая имеет опыт удачно решать задачки и обучения, и консультирования. Либо избрать несколько и устроить меж ними конкурс из последующих шагов:
    • очертить некий круг заморочек компании и предложить составить Техническое задание (точнее, его проект) на выполнение учебно-консультационных работ (проверяется опыт работы, познание рынка работы компании и умение стремительно вдуматься в проблематику);
    • составителям более неплохого (глубочайшего по содержанию, мастерски грамотного ТЗ) предложить провести его презентацию с показам учебных программ, тренеров и консультантов.
  2. С победителем торгов (избранной компанией) необходимо: отлично и объективно изучить положение дел в компании и на рынке её работы, до конца проработать и утвердить ТЗ и учебные программки, утвердить тренеров и консультантов.
  3. Провести (а ещё лучше — продолжить!) работу в компании по подготовке её к изменениям: это и PR-работа, и разъяснительная работа, и вербование управляющих и работников компании к разработке ТЗ и учебных программ, к поиску бизнес-идей.
  4. Формируются, как кстати и в Кадзен, проектные группы конфигураций, их общее управление берёт на себя управляющий компании и (либо) его заместитель по развитию (либо по коммерческой работе), и в их входят привлекаемые тренеры и консультанты.
  5. Начинается сама работа над резвыми переменами: дружная, вместе с привлечёнными тренерами и консультантами. Работа на итог!
Остаётся добавит ответы на нередко обсуждаемые вопросы:
Вопрос 1: Почему необходимы наружные тренеры?
Наружные тренеры — это хорошие мастера в своём ремесле: они могут отлично учить, они отлично знают на практике ту предметную область, в какой учят, они повсевременно впитываю все то новое и действенное, что происходит в их сфере деятельности, они повсевременно учатся сами. Даже если в компании есть свои внутренние проф тренеры… они, разумеется, уже сделали всё, что было в их силах. Да и может быть, что им самим не хватало тренерских компетенций. А если таких тренеров нет, то уверяю — не один управляющий либо сотрудник, даже имеющие склонность к обучению, не сумеют поменять тренера —специалиста. Ну и настрой на обучение «у себя самих» им будет тяжело сделать.

Вопрос 2: Почему необходимы наружные консультанты?

Консультанты — это тоже хорошие мастера в своём ремесле, с очень гибким мышлением, с большой базой познаний и многостороннего опыта. У их «нюх как у собаки, взор как у орла», они повсевременно учатся, перенимают друг у друга опыт. У их «свежий взгляд» и «нестандартный подход», они, даже более чем тренеры, настроены лишь на подходящий для компании итог. Они, как и тренеры, дорожат собственной деловой репутацией.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться