О конкурентных преимуществах компании говорим «не банально»

В эру серьезной борьбы за конкурентноспособные достоинства на многих рынках вступили сравнимо не так давно: как молвят сами участники, «до недавнешнего времени корма всем хватало». Хотя пока, моим наблюдениям, «антрикризисный акцент» у многих компаний смещён в сторону интенсификации активных продаж (больше менеджеров, больше звонков и писем, улучшение техник продаж). Но сейчас многие компании и многие граждане не просто уменьшили разные статьи собственного бюджета, да и к самим покупкам относятся еще более рассудительно, ежели ещё в 2015 году: длительно решают, как нужна та либо другая покупка и как реально обойтись без неё, более осмотрительно и заботливо выбирают продукт и производителя. Наверное, большая часть читателей и сами поступают конкретно так. Нам всем охото сейчас, что бы наш внутренний глас дал подсказку нам: Вау! Это так классно! Это то , что мне (нам) сейчас и на будущее необходимо! Без этого нельзя обойтись! Но так же задумываются и наши покупатели, действующие и потенциальные.
Мысли о разработке вправду принципиальных для клиентов и покупателей конкурентных преимуществ в нынешних и ближайших будущих непростых критериях жизни и ведения бизнеса (все аналитики отмечаю, что действующие шаги Правительства в экономике и в социальной сфере начнутся реально не ранее, чем «устаканится» новенькая Муниципальная Дума и начнёт еще одна предвыборная компания «нового — старенького Президента РФ»), всё почаще посещают большая часть собственников бизнеса и управляющих, которые сейчас борются за свои компании по преодолению кризиса. А так же тех, кто имеет возможность встать на путь развития собственного бизнеса и вверенных компаний. Ведь большая часть рынков сейчас по беспристрастным причинам «сжимаются», а количество игроков на их не торопится уменьшаться. Оставим в покое задачки формирования спроса на что-либо новое на рынке (это отдельная большая тема!) и создание конкурентных преимуществ выпускаемой продукции (тема не мене широкая), и обсудим вопрос методики «реального сотворения конкурентных преимуществ» для компании.
Итак, конкурентноспособные достоинства компании — это комплекс ощущаемых покупателями параметров самой компании, которые делаю покупку заблаговременно узнаваемых покупателю продуктов вожделенной конкретно у неё. И сами конкурентноспособные достоинства могут быть оптимального характеристики и чувственного характеристики. Когда-то полностью хватало, что бы конкурентноспособными преимуществами компании были: её комфортное место расположения, наличие свободных парковок и (если нужно) подъездных путей, комфортное для клиентов время работы, обходительный и отлично понимающий продукцию персонал, верно подобранный ассортимент и «приятные» для покупателя цены, способности поучаствовать в каких-то лотереях и праздничках и нек. другое. Дальше, в конкурентную борьбу врубались опека на время покупок над детками, оформление кредита, оплата через платёжные терминалы, сервис по доставке и установке и пр. Но уже сейчас отсутствие чего-либо из этого набора — «сплошной мовитон», как молвят в Одессе. Хотя время от времени и встречается! А что все-таки делать сейчас? И как это делать?
Себе самого издавна выдумал и использую последующий незатейливый метод действий (как на рынке B2Y, так на B2B), он по почему-либо забываемому «классическому маркетингу»:
1. Оцениваю ситуацию и тренды в экономике и политике в мире и в стране, в регионах работы. И повсевременно их мониторю. А так же изучаю и мониторю, что происходит на рынках работы компании и на смежных рынках.

2. Оцениваю ситуацию в собственной компании: чего достигнули? Что есть? Что можем? В чём главные трудности.
Несложно додуматься, что п. 1 и 2 — это многим издавна узнаваемый и обычный SWOT-анализ. Только делаю его «не мудрённо», но объективно, с записыванием «на бумагу» результатов.
3. На основании результатов п.1 и 2 переосмысливаю концепцию компании (для кого, что, как и где она делает?), и часто ввожу корректировки. «Для кого» — это выбор мотивированных групп покупателей и потребителей, «что» — это выбор товаров для каждой мотивированной группы и составление в конечном итоге продуктовой матрицы, «где» — это местности работы.
4. На основании п. 3 осмысливаю бизнес-модель компании (как она зарабатывает средства по утверждённой мной концепции), и тоже пробую её корректировать. Возникают и партнёрские проекты , которые делают лучше бизнес-модель компании (к примеру, продажа услуг моих компаний при помощи услуг «агентских» компаний.
П.п.1-4 я называю себе «платформой для наращивания конкурентных преимуществ компании».
5. Дальше, на основании концепции, выделяю (как на рынке B2Y, так на B2B) мотивированные группы покупателей по принципиальным для меня признакам, их ранжирую по значимости по признакам АBС-анализа. Хотя в чистом виде АBС-анализ не очень подходящ для принятия действенных управленческих решений, и полностью на него не полагаюсь (потому что всегда есть и «особые стратегические замыслы», не связанные с наиблежайшей денежной отдачей).
6. По отобранным главным мотивированным группам провожу исследование … не спроса, а «чего бы желали ещё от компании, и от чего произнесли бы «Вау!»). По началу на уровне собственных личных гипотез и гипотез собственных служащих, далее — включаю экспертные опросы (онлайн и оффлайн), и потом — фокус-группы (оффлайн и онлайн) и спонтанные опросы тех, кто «попадается под руку». Параллельно, изучаю, что там происходит у фаворитов отрасли и за рубежом. Повышенное внимание уделяю вопросам сервисности и клиентского френдинга (сейчас многие люди очень чутко реагируют на их).
7. После п.6 (он время от времени продолжается всего только некоторое количество дней!) обобщаю добытый материал и … включаю свою соображаловку и соображаловку собственных служащих (думающей части служащих). При всем этом использую вовсю и принципы ТРИЗ, и изобретательские способы Т. Эдиссона (что только стоят его подготовительные заявления о будущих изобретениях, по которым «ещё жеребец не валялся»!).
8. Выдуманные «фишки» стремительно «прокачиваю в оборотном порядке: примеряю на себя и собственных служащих, прошу поразмыслить профессионалов ещё раз, прокачиваю через фокус-группы … но время от времени без всего этого иду на маленький и легкий, дешевый опыт.
9. Стремительно делаю опыты (либо пилотные проекты ) и наблюдаю за плодами.
10. Фиксирую отлично заработавшие «фишки» и … снова ищу новые!
Чтоб не быть голословным, привожу определенный пример из жизни собственной консалтинговой компании. Идя по п.п. 1-2, сообразил ещё издавна, что просто биться «в лоб» (делая с ними одно и тоже) с еще более сильными (в технологическом и кадром оснащении) и еще более большими и от этого еще более финансово сильными столичными компаниями и одолеть при всем этом в борьбе за клиентов на очень сузившемся из-за кризиса рынке — просто не может быть. Тогда начал «вовсю» использовать концепцию (не сколько в рекламе, а сколько в делах), которая может быть сформулирована последующими положениями:
  1. У их очень общее сервис, и каждый клиент в принципе «обласкан быть не может», а у нас — мелкосерийное, под каждый заказ подстраиваемое;
  2. Они далековато от клиента, а мы рядом, со своим «ненавязчивым сервисом»;
  3. У их, за счёт автоматизации процессов труда, понижаются издержки, и за счёт «эффекта масштаба производства», а у нас — за счёт цены оплаты труда (в регионах в разы она меньше, ежели чем в столице);
  4. Они стремительно и не очень разборчиво копируют новые технологии из Запада, а мы — разборчиво оттуда, и много — из российского образования (к примеру, современная общеобразовательная школа — кладезь инноваторских мыслях в образовании взрослых), и из глубочайшего исследования педагогики взрослых (андрогогики).
На этих «положениях» выстраиваются и повсевременно развиваются «фишки» нашей компании, с неизменным поддержанием и развитием системы менеджмента свойства оказываемых главных и сервисных услуг.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям