Оборотная связь — действенный инструмент в арсенале удачного управляющего

Умение давать и принимать оборотную связь, т.е. разговаривать с подчиненными, сотрудниками, руководителями. Этот инструмент удачного управляющего не теряет актуальность по истинное время. Оборотная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных эталонов в компании и чувственной зрелости его конкретного управляющего.
Продолжаем поочередно двигаться далее по списку ошибок, которые допускают руководители-новички.
  1. Умение делегировать возможности.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную оборотную связь подчиненным.
  4. Умение принимать оборотную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация убежденности собственному окружению и себе.
  6. Способности общественного выступления (совещание, конференция, собрание снутри отдела, презентация собственного представления и т.д.).
Сейчас в поле нашего зрения пункты 3 и 4 — Умение давать и принимать оборотную связь.
Оборотная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных эталонов в компании и чувственной зрелости его конкретного управляющего. Преднамеренно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», так как уверена в том, что это ключевое понятие, что конкретно контекст имеет значение и является определяющим в конечном воздействии на эмоции и деяния сотрудника.
Когда-то прочла фразу — «Лидер силен собственной командой» — она мне очень отозвалась, так как, как указывает практика нет готовых команд, их делают профессиональные сильные люди. Процесс сотворения не останавливается ни на минутку, он всегда активен. Принципиальным инвентарем фаворита в этой работе становится высокоэффективная оборотная связь.
Важной предпосылкой неплохого сотрудничества является конкретно неизменная и открытая обоесторонняя оборотная связь. Это умение разговаривать со своими подчиненными. Данное качество уже обычно относят к проф мастерству управляющего хоть какого уровня.
Сотрудник может только тогда полностью проявляет свои возможности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве собственного труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.
Какие виды оборотной связи есть:
  1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
  2. О согласовании корпоративной культуре компании.
  3. О предложениях и инициативах сотрудника.
  4. О содействии с сотрудниками и управляющим.
  5. О текущих и стратегических планах компании.
и т.д.
Форматы оборотной связи:
  1. Положительная оборотная связь.
  2. Негативная оборотная связь.
  3. Нейтральная оборотная связь.
  4. Конструктивная оборотная связь.
  5. Мотивирующая оборотная связь.
  6. Демотивирующая оборотная связь.
  7. Критика.
Все перечисленные выше деяния всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задачка донести до него определенную информацию.
Какие могут быть цели оборотной связи:
  • мотивация сотрудника (-ов);
  • поддержка действий сотрудника, направление на достижение, к примеру, более больших результатов;
  • понимание собственных сильных и слабеньких способностей, побуждение к увеличению квалификации;
  • помощь в понимании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.
и т.д.
Что мы делаем для этого?
Сначала перед тем как дать сотруднику оборотную связь, на уровне мыслей задаем для себя вопрос: «Зачем я это на данный момент говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую разглядели в предшествующей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех других речевых приемов, этим она и ценна.
Принципиально! Чтоб сотрудники вас услышали и сообразили ваше сообщение конкретно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Как мы это делаем?

Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую сначала освоить модель «Бутерброд».
Принцип деяния этой модели последующий:
  • начало в положительном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
  • середина — это то, что просит корректировки в действиях сотрудника;
  • завершаем разговор опять в положительном ключе, обычно, настраиваем сотрудника на новые деяния и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.
Это базисный способ, который многие знают и используют, но из собственной личной практики желаю добавить последующее наблюдение — конфигурации в действиях служащих происходят исключительно в одном случае, если вы как управляющий верите в то, что у данного сотрудника все получится.
Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в убежденности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация поменяется в нехорошую сторону. Управляющий, который не верует в свою команду, либо отдельных служащих на невербальном уровне показывает им то, о чем молчит, и получает тот итог, в который сам верует, т.е. маленький итог. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.
Почему? Так как вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот парадокс тщательно описан в психической литературе.
К примеру, проводился опыт с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей произнесли, что у их будут обучаться даровитые малыши и попросили их отнестись к этому очень трепетно. Другим учителям произнесли, что извините, но так вышло, что вам достались отстающие ученики. А практически малыши были полностью равные по уровню познаний. В итоге опыта, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат даровитых малышей показала очень высочайшие результаты. Другая половина учащихся показала результаты ниже, чем до опыта.
На практике таких примеров большее количество, когда вера в способности человека подталкивает его к достижению больших результатов, и напротив.
В случае, когда Вы убеждены, что сотрудник точно не управится с заданием, не нужно делать «хорошую мину при нехороший игре», назначьте другого спеца на эту задачку, либо поменяйте сотрудника.
Еще есть таковой вариант, вы с одной стороны не стопроцентно убеждены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс испытать свои силы. Результаты могут быть внезапными. Но, это все таки предполагает маленький процент веры в положительный финал опыта. Не исключено, что для сотрудника таковой опыт станет точкой роста.
А сейчас о других действенных техниках.
Экспресс-метод — Модель B.O.F.F. (в большинстве случаев применяется при коучинг-менеджменте).
Поведение (Behaviour) — Итог (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future)
Как использовать? Структура разговора с сотрудником:
Поведение (деяния) — отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Принципиально! Не давать чувственную расцветку действиям, только беспристрастная информация.
Пример: — Ты сейчас запоздал на рабочее совещание на 30 минут.
Итог (эффект этих действий) — перечисляем последствия, которые произошли либо могли бы произойти в итоге этих действий.
Пример: — Твое запоздание повлекло за собой не подписанию контракта о поставке с клиентом А.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Навигация по записям