Окружение либо команда?


В Рф не сформировались традиции сотворения, развития и наследования бизнеса, что связано многолетним отсутствием капитализма и относительно недавнешним переходом страны с плановой на рыночную экономику. В итоге, мы имеем огромное количество компаний в первом поколении, где основоположник — он же и собственник, и управляющий в одном лице.

Не так нередко встречаю компании, где определена стратегия развития, где её осознает и воспринимает команда. Но даже в этих, казалось бы, знающих, куда идти, организациях, встречаются два пути формирования коллектива, один из которых совершенно не соответствует требованиям компании, планирующей развиваться в длительной перспективе.

Когда собственник, он же управляющий, набирает команду, он управляется или интересами компании, или своими амбициями. Нередко 2-ой вариант появляется не осознанно, все же, он более привычен для нашей страны с её текущими бизнес-традициями.

1-ый путь: команда формируется, исходя из интересов бизнеса

Управляющий набирает очень действенных людей, зная, что ими придётся управлять не так, как ему комфортно, как требуется для очень действенной деятельности компании. В данном случае начинается непростая, тщательная работа с командой, целеполаганием, мотивацией.

Собственник-руководитель осознает, что ему придётся убеждать, а не приказывать, находить резоны, а не использовать давление, ну и узнать все другие радости управления командой экспертов, знающих своё дело, и, вероятнее всего, владеющих нелёгким нравом. Тот, кто сделает таковой выбор и пройдет через страхи формирования действенной команды, не только лишь получит неоценимый проф опыт, да и получит команду, которая сама создаст корпоративную культуру, будет изменяться совместно с компанией и даже будет способна по мере надобности без помощи других развивать компанию.

2-ой путь: формирование свиты

Управляющий вроде бы настроен достигать цели компании, может быть, он их даже сформировал, и даже утвердил и донёс до коллектива. Но при наборе служащих он управляется не тем, как они будут служить компании, а тем, как они будут служить ему, собственнику, который вложил в бизнес средства, время, душу и ещё что-то, что даёт ему право ощущать себя важнейшей фигурой в компании.

Бывает, что человек сознательно идет по такому пути, это тяжёлый случай, который, по моему воззрению, в большинстве случаев встречается в малом бизнесе. Здесь мы лицезреем ярко выраженную свиту, которую не достаточно тревожит длительная перспектива. На первом месте — желание угодить тут и на данный момент и получить за это какое-то вознаграждение, моральное либо вещественное. Это внимательные, исполнительные сотрудники, которые исполняют то, что им произнесут (а если им не произнесут, то не исполняют ничего) и в хоть какой момент готовые хлопать в ладоши руководителю. Естественно, в такую компанию действенные менеджеры не пойдут, и компанию ожидает плавание без парусов в океане бизнеса.

Таковой подход — это итог закомплексованности собственника. В контексте данного обсуждения непринципиально, каковой комплекс, каковы его предпосылки, но факт — этот комплекс держит под контролем управляющего.

Бывает, что человек кое-где в глубине души осознает, что он набирает коллектив по принципу свиты, но внушает для себя (и охотно верует), что на первом месте у него стоят интересы бизнеса. Просто интересы бизнеса так переплетены с его личными интересами, что он не может отделить одно от другого.

В данном случае команда формируется из 2-ух типов людей: тех, кто задумывается либо верует, что система управления компании выстроена по принципу главенства интересов компании, и тех, кто пришел служить и не желает отвечать ни за что.

У этих компаний более радужное будущее, но почти все находится в зависимости от того, куда выведет кривая: или собственник, набираясь опыта, изменит своё отношение к делу в пользу командной игры, или комплексы, требующие неизменной подпитки, начнут побеждать, и представители свиты начнут теснить из компании действенных менеджеров.

Взор со стороны отрезвит управляющего

Фармацевтических средств от таковой трудности управления достаточно много, но основное — это работа над собой и понимание собственного воздействия на компанию. Один из вариантов — это создание независящего от руководителя-собственника органа, который может сказать: «Вася, тормози». Это может быть и Совет директоров, и экспертный совет, и даже советник, но непременно человек, находящийся вне компании.

Как гласит мой друг и наставник Виталий Королёв, один из основоположников практики владельческой преемственности в Рф, «главная задачка Совета директоров в малеханькой компании — это защитить менеджмент и не дать собственнику развалить бизнес, а в большой компании — не дать развалить бизнес менеджменту».

Главное — необходимо осознавать, что таковой орган необходимо создавать под определенные задачки, с определенными функциями, с определенными правилами. И непременное условие: собственник должен соблюдать эти правила, по другому ни один уважающий себя независящий эксперт в этот орган не войдет.

Мне кажется, тут очень принципиально учитывать два момента. Совет директоров либо экспертный совет — это не чайный клуб и не сборище собрания учредителей и их доверенных лиц, который сотворен «для понта», либо поэтому, что просит закон, либо по любым другим причинам. Единственной предпосылкой сотворения совета может быть только определенная необходимость в нём и чётко обозначенные задачки.

2-ой момент: специалисты — это не консультанты, не коучи различных мастей и не педагоги тренингов, а действующие бизнесмены либо проф директора, которые не только лишь выдают советы и предложения, да и несут ответственность за их последствия. Если собственнику, в управлении которого находятся обозначенные трудности, удается сделать таковой орган и подчиниться ему, у него все есть шансы поменять расклад сил в пользу действенной команды, готовой работать на компанию, а не на персоналии.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться