Ожидания – реальный управленческий фактор в работе с персоналом

…Человек – нескончаемая неувязка, которая решается вечно.

А.Ф.Лосев


Цель работы состоит в анализе места и роли в использовании таких причин работы с персоналом, как «ожидания», также «потребности» и «мотивы». Эти причины всегда находятся в личном отборе кадров, стимулировании персонала, оценке, развитии и конкретной работе управляющих с подчиненными. «Ожидания» рассматриваются как приоритетный управленческий фактор. Приводятся советы для практической работы с ним.

1. О дилеммах кадровика и управляющего в работе с персоналом

Настоящая жизнь компаний и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самыми пользующимися популярностью корпоративными темами являются вопросы отбора кадров, стимулирования персонала, его оценки и работы управляющих в подразделениях. Эти 4 вопроса в конечном итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе.

Решение этих базисных вопросов находится в зависимости от того, какую роль в корпоративном управлении играет зание особенностей людей. Либо, по другому говоря, от вооруженности должностных лиц способностями для осознания кандидатов на работу либо служащих. Т.е. идет речь о социально-психологическом зании особенностей личности, которые раскрываются через потребности и мотивы. Есть и практикуемая кандидатура – созидать в сотрудниках «артикулом предписанные функции».

При всем этом следует сходу отметить, что идет речь об персональной работе с человеком, а не о работе с группой либо массовом подборе.

Понятно, что работа по подбору кадров обычно проводится кадровиком и управляющим на базе формальных критериев: возраст, образование, стаж работы, соответствие прежней должности предлагаемой, определенный опыт работы. Управляющих в подразделениях обычно заинтересовывают способности делать задачки по должности либо работа человека уже как сотрудника. И это – естественно и в массовом подборе допустимо. Но тут нет практически ничего, относящееся к особенностям человека/личности, его потенциям и способностям.

Таковой практический подход отражается обычно в облегченном описании требований к вакансии. А в итоге идет длинный процесс поиска подходящего человека и сопутствующее ему неудовольствие обеих сторон — кадровика и управляющего. А в случае личного подбора работа идет просто способом проб и ошибок, практически наобум. Что, естественно, не допустимо из-за утрат времени, сил и упущенных способностей.

Другим нюансом фактического ухода от персональной работы является недочет познаний и, соответственно, навыка в работе с внедрением личных категорий. Что и не умопомрачительно, т.к. подобные познания дают лишь на факультетах и кафедрах психологии. Потому следует перейти к рассмотрению «потребностей и мотивов».

Многие вещи нам непонятны не поэтому, что наши понятия слабы, а поэтому, что сии вещи в наши понятия не входят.

Козьма Прутьев

2. О сути потребностей и мотивов

Потребности и мотивы – важные свойства личности, вместе с ее направленностью.

По воззрению философа М. Мамардашвили, который занимался неувязкой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая же психология людскую сущность сводит к мотивам, потребностям, возможностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сопоставление в подходах и их объективность.

Обычный акцент на мотивы имеет принципный недостаток, который заключается в том, что настоящие мотивы человека лежат не только лишь в сознании (то, что можно выразить вербально), да и в подсознании, и в безотчетном — такая структура сознания. Даже под животрепещущими потребностями находятся латентные (сокрытые) позывы, которые появляются только в чувствах и не вербализуемы. К тому же, мотивы – сфера интимная, глубоко личностная и сокрытая, исследование которых в определенной их части непонятно с этической точки зрения. Не считая того, обычно люди молвят о мотивациях, которые выдуманы ситуативно, но не о реальных мотивах.

Мотивы в принципе отвечают на вопросы: Почему? и Для чего?, но это смысловая составляющая личности. Потребности же отвечают на вопрос: Что? А это уже предметность. С потребностями на практике надежнее иметь дело, т.к. они легче осознаются и вербализуются, к тому же они довольно хорошо описаны и структуированы.

Мотивы имеют «побудительную и направляющую фукцию» (Словарь «Психология» под ред. А.В.Петровского и М.Г.Ярошевского), они определяют сущность человека, его актуальные и проф ориентации, его ценности, интересы, влечения и эталоны. Мотивы – это сущностная, смыслообразующая категория, управляющая поведением.

Появление же мотива вначале связано с активностью человека и установками сознания, т.е. воспитанием. Конкретно реализация потребности рождает либо развивает мотивы, а мотив в свою очередь порождает новые потребности. Т.е. меж ними есть двухсторонняя процессуальная связь, которая реверсирует причину и следствие. Как следует, мотив формируется через реализацию потребности в итоге деятельности либо как итог убеждения, воспитания, самовоспитания. Кстати, это отлично видно у малышей.

В Словаре определение потребности дается как некая нужда. В связи с этим, целенаправлено в каких-либо случаях ориентироваться на потребности, а в каких-либо — на мотивы (к примеру, когда есть необходимость в корректировке интересов, ценностей либо в воспитательных целях). К примеру, если мы говорим о ценностях, то это относится и к потребностям, и к мотивам.

В работе Генкина Б.М. (5) отмечается, «что иерархия потребностей является в большей степени персональной либо групповой. Общим можно считать только то, что ублажение потребностей существования на неком базисном уровне является нужным условием формирования всех других потребностей. Как следует, при систематизации потребностей должны учитываться не только лишь их виды, да и уровни ублажения.

Совместно с тем, известные нам систематизации не учитывают: 1) всего спектра потребностей человека; 2) личных различий по составу, иерархии и значимости потребностей; 3) уровней ублажения потребностей; 4) зависимости потребностей от ценностей и целей жизни человека.

Чтоб учитывать эти причины, целенаправлено поделить потребности на два вида: потребности существования и потребности заслуги целей жизни.

К потребностям существования обычно относят физиологические и безопасности. Мы полагаем, что к этому виду должны быть отнесены также и потребности причастности. Это определяется тем, что человек не может существовать сколько-либо длительное время вне какого-нибудь коллектива (к примеру, семьи).

Можно выделить последующие главные уровни ублажения потребностей существования:

1) малый,

2) базисный,

3) уровень роскоши.

Практически у всех людей уровень ублажения физиологических потребностей значительно оказывает влияние на структуру умственных, соц и духовных потребностей. Совместно с тем с древних времен понятно, что чем меньше человек нацелен на вещественные блага, тем больше у него свободы от актуальных событий и сильных мира этого.

После заслуги базисного уровня ублажения потребностей существования формируются потребности заслуги целей жизни, которые, целенаправлено дифференцировать на четыре группы:

  • вещественные блага для индивида и семьи;
  • власть, известность и слава;
  • познания и творчество/созидание;
  • духовное улучшение.

Зависимо от личных склонностей, возможностей и притязаний у одних людей после заслуги базисного уровня ублажения потребностей существования будет доминировать рвение к максимизации употребления вещественных благ; у других — к власти и славе; у третьих — к познаниям и творчеству; у четвертых — к духовному совершенствованию.

Структура потребностей может изменяться у 1-го и такого же человека в протяжении разных периодов его жизни. При всем этом, чем ниже субъективно-нормальный уровень ублажения потребностей существования, тем паче возможно, что после его заслуги будут доминировать умственные и духовные потребности.

Главные отличия предлагаемой структуры потребностей состоят в последующем:

  • потребности делятся на два вида: существования и заслуги целей жизни;
  • к первому виду относятся потребности: физиологические, безопасности, причастности; ко второму — потребности в вещественных благах, власти и славе, познаниях и творчестве, духовном совершенствовании;
  • выделяются три уровня ублажения потребностей существования: малый, базисный, уровень роскоши;
  • потребности заслуги целей жизни формируются после заслуги базисного уровня ублажения потребностей существования;
  • базисные уровни ублажения потребностей существования могут иметь значимые личные различия.

В статье Самоукиной Н.В. (2), в какой дается структура и описание потребностей, отмечается, что «ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности изменяются с годами, и с ублажение одной потребности появляется другая. Потребности зависят от домашнего воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, не считая того, от достижений, неудач и чувственных травм, приобретенных в жизни».

3. Об индикаторах потребностей и мотивов

Атрибутами описания личности являются: Генетические причины — характер, возможности, стиль работы; Социально-психологические причины; направленность — потребности, мотивы, ценности, интересы, устремления, принципы, отношение к делу, людям; Культурные причины: круг интересов, познания, опыт, осознание сущности вещей, профессионализм, привычки/стереотипы, ум/разум, особенности мышления и деятельности.

Эти атрибуты трудно структруировать, все же в работе с людьми необходимо выстраивать их в согласовании со своим опытом и осознанием их сути.

Чем живут люди? Конечно, надеждами, ожиданиями и рвениями (к профессионализму, карьере, самовыражению, самореализации, благополучию и т.д.). Но правят людьми чувства, которые появляются как непроизвольные ценностные оценки и эмоции, страсти как сильные чувства и рвения. Когда и где появляются ценностные ориентации? – В рвениях, в ожиданиях. Их индикаторы/проявления там, где ум, калоритные чувства, эмоции, длительные интересы, Главные личностные ценности находятся в проф и социальной области. Но следует увидеть, что конкретно сильные чувства, управляют людьми. Но страсти людей, их фанатизм кропотливо маскируются, т.к. они очень выделяются посреди других. Маньяки, к примеру, себя в обыкновенной жизни не проявляют. То же и со страстью к власти, карьере.

Таким макаром, нам необходимо «увидеть» личностные проявления и правильно их осознать. Осознание же, в отличие от инфы, нельзя передать из головы в голову. Оно приходит равномерно, вдруг, в процессе работы и осмысления ее результатов, а потом, письменного выражения. Механизм осознания срабатывает, если интеллегибельное поле человека ведет взаимодействие с полем другого человека. И тогда происходит осознание и открытие себе нового. Под интеллегибельным полем понимаются две структуры сознания – структура познаний и структура осознания, самая загадочная. Судить же о человеке по его «теням» – только по наружным проявлениям и инфы, исходящей от кандидата, все равно, что судить по фасаду дома о том, как там живут люди.

С другой стороны, если мы находимся в круговерти обыденности, то и оперируем мы ее определениями. Но нужно выйти за границы этой «дурной повторяемости». Как? – Необходимо иметь адекватную концептуальную базу, которая и «приподнимет» нас над рутиной. Но для этого необходимы не только лишь теоретические познания, да и осознание сути концепции, т.к. познание еще не значит осознание. (Вспомним учебу в институте либо школе. Знаем тему, но задачку решить не можем.)

3. Фактор «ожидания»

Необходимо подчеркнуть, что вопрос «ожиданий» в жизни человека и в корпоративной деятельности появляется не случаем. Они показывают и завязаны на естественный ход жизни и деятельности человека. Ожидания представляют особенный энтузиазм и для человека, и для менеджмента. Эта категория – не выдуманная.

В целом, практика и имеющиеся взоры психологии личности, социальной психологии и опыт управления персоналом позволяют подойти к формализации и определенности производственных отношений «сотрудник – менеджмент» на базе «ожиданий». Выстроить такие дела на потребностях и мотивах не удается, о чем свидетельствует корпоративная практика.

Кстати, тема «ожиданий» стала предметом внимания и HRМ-литературы в США (1). За последние 10 лет ряд исследовательских работ были посвящены новенькому подходу к стимулированию. Этот подход, нареченный «теорией ожиданий», основан на ряде догадок о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Поведение определяется сочетанием сил индивидума и наружных сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает личное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это оказывает влияние на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе действуют на поведение людей. При различных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и различные люди могут действовать идиентично при похожих обстоятельствах.

Люди сами решают, как вести себя на работе. Невзирая на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по сути люди сами сознательно выбирают линию собственного поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, воспринимает решения об отношении к работе, о том, как активно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть свойства и т. д.

Различные люди имеют разные потребности, желания и цели. Люди по-разному лицезреют результаты собственной работы либо вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, осознав, какова значимость определенной потребности у определенного человека.

Человек воспринимает решения о поведении зависимо от осознания и собственных ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его воззрению, приведет к результатам, которые ему желательны.

Исследования подтвердили корректность положений этой теории. К примеру, в одном из исследовательских работ было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ изберет тот либо другой человек. В конце концов, эта теория дает точное положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство ублажения от работы.

С практической стороны ожидания увлекательны тем, что они интегрируют внутренние и наружные стимулы и нацелены на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двухсторонних ожиданий сказывается на положительном отношении служащих к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, осознаем и принимаем ли мы в определенной ситуации сущность этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и потом воплотить?

Принципиально и то, что ожидания сотрудника выражают не только лишь его проф устремления, опирающиеся на познания и способности, да и включают животрепещущие потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.

Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные стимулы, являющимися внутренними стимулами и индикаторами личных ценностей и мотивов, также как наружные стимулы, наружные воздействия. Необходимость наружных стимулов явна — без их не будет текущей действенной работы, ориентиров и, тем паче, профразвития. Но нельзя забывать и личных стимулах, в особенности для продвинутых людей.

Таким макаром, ожидания являются естественным интегрирующим управленческим фактором. А внедрение ожиданий в управлении решает вопросы и подбора, и стимулирования, и развития, и оценки довольно правильно и нетрудно.

4. О реализации ожиданий

При приеме на работу вопросы обоесторонних ожиданий как-то дискуссируются и отчасти фиксируются. Появляется вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в купе с ответственностью и способностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целенаправлено отражать в трудовом договоре, т.к. контракт и предназначен для договоренностей об критериях работы. Часть ожиданий, носящих общий нрав, показываются в локальных нормативных документах. Но при всем этом, мы сталкиваемся с неувязкой соблюдения соглашений сторонами.

В связи с ожиданиями, необходимо созидать, что существует понятие проф этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что обычно наблюдается. Сегоднящая реальность обосновала, что ненормальный бизнес и его система управления сформировывают ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания» впрямую затрагивает систему управления. На самом деле, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инноваторского управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачками, которые будут от части рассмотрены ниже.

Но вопросом по существу тут является вопрос фиксации на бумаге ожиданий и, может быть, потребностей и мотивов, т.е. описание этих черт в определенных определениях. Без этого руководители не сумеют вести свою работу в задаваемых критериях. Им необходимы кокретности.

Пример табличного описание ожиданий и стимулов

Ожидания

Потребности

Мотивы

Корпоративные:

Профкомпетенции должности

Условия работы

Система оплаты

Соцпакет

Условия вхождения в должность

Доп. подготовка, развитие

Создание критерий для роста прибылей.

Своевременное и высококачественное выполнение заказов и обязанностей.

Финансовая устойчивость предприятия.

Способность вести инноваторскую работу с учетом наружных воздействий и внутренних заморочек.

Коллективные:

Выполнение текущих плановых заданий.

Способность вести работу на должном высококачественном уровне и в данные сроки.

Способность к развитию собственной деятельности.

Способности делать срочные задания

Ценности и дела в коллективе

Проф признание коллектива в общей структуре.

Адекватная организация работы.

Справедливые дела.

Здоровый психический климат.

Соблюдение установленного порядка на предприятии и в коллективе.

Адекватный управляющий.

Личностные:

Система оплаты труда.

Конкретное заполнение соцпакета.

Режим работы.

Межличностные дела, климат в коллективе.

Рациональная организация работы.

Справедливые оценки и дела.

Развитие профкомпетенций.

Дополн. подготовка.

Актуальные планы.

Семейные заботы: супруга, малыши, внуки, квартира, дача и т.д.

Иметь продвижение в ЗПЛ и карьере.

Роль в принципиальных либо увлекательных работах.

Проф устремления.

Планы по обретению новых способностей, познаний.

Проф признание, самореализация, самовыражение.

Личные ценности, принципы, интересы; животрепещущие потребности.

Ориентация на себя, на коллектив, на интересы предприятия.

Ответственность, порядочность, благожелательность, обоюдная поддержка, коллективизм.

Желание работать на предприятии.

Рвение к профессио нальному и карьерному росту.

Рвение облагораживать вещественное положение семьи.

Внедрение ожиданий в качестве реальной базы работы с персоналом не значит забвение базисных личных/психических черт – животрепещущих потребностей и мотивов. Другое дело, что внедрение потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.

Эта модель, на самом деле не противоречивая, но все таки не безупречна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Но таковой подход практичен, конкретен и сравнимо прост. А в исходном варианте можно не «завязываться» с потребностями и мотивами. Может быть они придут позднее.

5. Практический инструментарий управляющих

Так как поведение — это итог действий человека при воздействии собственных установок, привычек и наружных событий, то на практике руководителю целенаправлено принять последующее.

Обозначьте себе, к каким результатам и какой работе стремится любой из ваших подчиненных. Принципиально найти, какие результаты либо вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего необходимо найти его свою «кнопку». Это можно сделать несколькими методами:

  • узнать желания подчиненных средством анкетирования;
  • наблюдение за реакцией подчиненных в разных ситуациях либо в ответ на различное вознаграждение;
  • просто спросить, какого вознаграждения они желают, какие у их цели насчет карьеры, либо же каковы «подпорки и стимулы», которые бы они желали иметь.

Принципиально выделить, что тяжело поменять желания людей, но просто узнать, чего они на данный момент желают. Таким макаром, опытный управляющий выяснит, что необходимо его подчиненным.

Обусловьте, какие полосы поведения лучше вам. Руководители нередко молвят о «высокой производительности труда», но по сути не всегда ясно представляя, что все-таки это такое. Управляющий должен найти — сначала, себе — аспекты высочайшей производительности труда (количество, качество и т. д.). Также принципиально точно разъяснить эти требования вашим подчиненным, чтоб они сообразили свои задачки.

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только лишь ожидание результата вдохновляет работника. Он уповает, что если приложит некие усилия, то управится со собственной работой. Если подчиненные ощутят, что не могут достигнуть нужной степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Если подчиненный предпочитает наружные вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (к примеру, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтоб работа соответствовала его нраву. Наилучший метод узнать, какой метод вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они лицезреют ситуацию. Помните: не реальность, а восприятие и отношение людей определяет их стимул к работе. Стимул к работе возникает только тогда, когда сотрудник сам лицезреет связь результатов и получаемых благ, ожиданий.

Конфигурации в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, принципиально убедиться, что конфигурации в отношении оценки результатов труда либо вознаграждений довольно весомы для служащих.

Нужно проверить, справедлива ли внедряемая система. В базе модели лежит идея о том, что люди различны, и потому для их мотивирования нужны разные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтоб система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Отличные работники должны созидать, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более действенных стимулов к работе и поболее эффективное планирование организационной системы. Реализация таковой методики востребует от управляющего и кадровика не только лишь ее познания, да и осознания и опыта. Но это требование относится к реализации всех корпоративных конфигураций. Вправду, пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология) – это нескончаемая людская неувязка. К тому же, эти привычки — ни что другое, как способности в работе, которые ценились.


Использованная литература

1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). Elitarium.ru

2. Что людям нужно: индивидуальные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru

3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.

4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru

5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., «Элитариум.ru»

6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru

7. Кто повинет в демотивации служащих? Е.Чебышева, HR-portal

8. Мотивация персонала в Рф. С.К.Мордвин, Elitarium.ru

9. Мотивация труда служащих. В.Г.Алиев, Elitarium.ru

10. Забугорный и русский опыт управления мотивацией персонала. И.Варданя

11. Как провоцировать инициативу и инновации в организации. Харви Ливайн, журнальчик «Управление проектами», №1 2005

12. Мотивационный пазл: Что сейчас принуждает работать с полной отдачей. Н.Лебедева, Elitarium.ru

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться