Управление персоналом во время кризиса без преукрас

Как «разъездной бизнес-тренер» и управляющий с 1979 года, стал очень нередко получать вопросы, связанные с управлением персоналом в критериях кризиса (хотя этого касаюсь фактически на всех собственных упражнениях ). Тема, как гласил Вождь Мирового Пролетариата, архиважная. Потому посвящаю ей несколько собственных статей.
Итак: страна продолжает находиться в экономическом упадке, и пока не видно каких-то существенных действий Правительства и «санкционного пула государств», которые бы гласили о его скором окончании. По радостному стечению событий, некие компании кризис уже затронул не очень очень, но всё ещё, как говориться, впереди. А какие-то уже издавна «бьёт наотмаш». Но антикризисной работы некоторому из собственников и управляющих не миновать, и её необходимо проводить энергично, задумчиво и очень хорошо.
Весь диапазон антикризисных заморочек и антикризисных работ с персоналом я бы разбил на последующие составляющие:
  1. Создание атмосферы доверия к управлению компании, завышенной лояльности к компании;
  2. Активное включение ценных и не плохих служащих в процессы конфигураций;
  3. Удержание ценных и не плохих служащих;
  4. Преодоление сопротивления необходимым антикризисным изменениям;
  5. Преодоление деструктивных действий «вредных сотрудников»;
  6. Избавление компанию от не достаточно ценных и тем паче — вредных служащих.
Итак: создание атмосферы доверия к управлению компании.

Люди устроены так, что если не доверяют управлению компании в сложной ситуации, то могут не просто быть психологически угнетёнными и от этого терять производительность и качество труда, терять клиентоориентированность, накалять стрессогенность в коллективах, да и начинают сеять (нечаянно в большинстве своём, но некие — специально!) панику, непослушание, разносить нехорошую информацию во внешнюю среду компании, время от времени — начинать действовать во благо соперников. По другому говоря — начинаю дополнительно «раскачивать лодку компании». И напротив, следя за своими компаниями и компаниями собственных клиентов в период бессчетных кризисов, если есть доверие к управлению компании, то проявляют в сложных критериях неслыханную ранее стойкость к невзгодам, дополнительную сплочённость вокруг компании и её управления, изумительную включенность в процесс «выруливания компании» (не все, естественно, но многие!). Об этом, кстати, молвят не только лишь антикризисные успехи выдающихся управляющих известнейших в мире компаний, которые тоже временами переживали и переживают серьёзнейшие кризисы, да и военные успехи известнейших русских полководцев, начиная от величавых А.В. Суворова, Г.К. Жукова и других «маршалов Победы», и заканчивая боевыми отцами — командирами всех уровней в Величавой Российскей Войне и в локальных войнах.
Потому что же создавать руководителям доверие к для себя в критериях кризиса?
  1. Безустанно находить и отыскивать новые пути выхода компании из кризиса, их безустанно передавать коллективу. А так же выстраивать чёткую картину видения грядущего компании.
  2. Энергично исправлять те манеры поведения и техники управления, которые и в «мирное время» не очень нравились персоналу (к примеру, лишние авторитарность, чувственность, угрюмость, замкнутость, административность и пр.), и так же энергично нарабатывать демократичность (точнее — упругость!) в поведении и управлении, спокойствие, весёлость, вдумчивость, доступность в разговоре и т.п.
  3. Самому «пахать от зари до зари», самому стремительно учиться аспектам антикризисного управления, вкладывать средства в обучение персонала.
  4. Быть поочередным и решительным во внедрении конфигураций в компании.
  5. Сохранять оптимизм и спокойствие, показывать хладнокровие в принятии решений, аналитичность и креативность.
  6. Повсевременно опираться на приклнных к компании служащих.
  7. Стремиться, что бы слова совпадали с делом.
  8. Открыто гласить о дилеммах, демонстрировать пути их решения.
  9. Подчёркивать успехи компании, награды отдельных служащих.
  10. Демонстрировать, что изготовленное добро для компании вознаграждается, а зло — наказывается.
Активное включение ценных и не плохих служащих в процессы конфигураций может быть достигнуто последующими способами:
  1. Создание с такими сотрудниками товарищеской атмосферы общения, создание с ними обстановки открытости и доверия, совещательности.
  2. Вовлечение (при помощи технологий стратегических сессий, мозговых штурмов, разных конкурсов и др.) в разработку управленческих решений, в управление проектами развития.
  3. Вкладывание средств в обучение.
  4. Общественное поощрение (прямое вещественное, косвенное вещественное и не вещественное) отличившихся в наилучшую сторону служащих, и наказание тех, кто специально сопротивляется изменениям (оно тоже должно быть понятно сотрудникам!).
  5. Построение карьеры для отличившихся служащих на период «после кризиса».
  6. Введение более ценных и отличившихся в борьбе с кризисом служащих в состав совладельцев компании (миноритарных, естественно, для начала!).
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться